騰訊決定把公司未來(lái) 20 年交到這個(gè)人手里。為什么是他?

　　“不是我聰明，我只是和問(wèn)題周旋得比較久。”

　　——阿爾伯特·愛(ài)因斯坦

　　TO B or not TO B

　　中秋節前后那幾天，45 歲的湯道生一直沒(méi)睡踏實(shí)。他決定找馬化騰一趟。

　　那天中午，他和馬化騰一塊兒吃了頓工作餐。他的目的很簡(jiǎn)單，說(shuō)服 Pony，爭取把 QQ 留在自己手里，與云合力。他不想失去這張傾注 6 年心血的王牌。

　　他當然想好了很多理由，但進(jìn)門(mén)之后，基本上都是馬化騰在說(shuō)話(huà)——眾所周知，馬化騰并非能言善道之人，但他居然能夠口若懸河，可見(jiàn)心意已決。

　　一個(gè)小時(shí)后，湯道生走出這間濱海大樓頂層的辦公室。

　　準備好的那些話(huà)，一個(gè)字也沒(méi)說(shuō)，但奇怪的是，他反而感到平靜了許多，就像是吃了顆定心丸。

　　“Pony 很興奮，一直在講產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。我發(fā)現，在這件事情上，我們兩個(gè)有高度的共識。我知道，沒(méi)必要再多講了，只有 all in 產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)這一條路。”

　　事情要從兩三天之前說(shuō)起。

　　當時(shí)，騰訊數十位高層管理者在位于香港的一個(gè)俱樂(lè )部開(kāi)了整整三天的閉門(mén)會(huì )。會(huì )議上，所有人上交手機，圍著(zhù)桌子坐成一個(gè)圓圈，每人半小時(shí)發(fā)言，闡述自己的業(yè)務(wù)構想。

　　最后，總裁劉熾平宣布，決定進(jìn)行騰訊歷史上第三次組織架構調整。

　　根據 2018 年 9 月 30 日正式發(fā)布的消息，這次調整已經(jīng)在騰訊內部被稱(chēng)為“930 變革”。

　　在這次“變革”中，騰訊原 7 大事業(yè)群被調整合并為 6 個(gè)。

　　企業(yè)發(fā)展事業(yè)群(CDG)、互動(dòng)娛樂(lè )事業(yè)群(IEG)、技術(shù)工程事業(yè)群(TEG)、微信事業(yè)群(WXG)，這四個(gè)事業(yè)群保留。

　　移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群(MIG)、網(wǎng)絡(luò )媒體事業(yè)群(OMG)、社交網(wǎng)絡(luò )事業(yè)群(SNG)被撤銷(xiāo)，原本的業(yè)務(wù)內容經(jīng)過(guò)重組，打包成立一個(gè)全新的事業(yè)群——平臺與內容事業(yè)群(PCG)，由原 IEG、MIG、OMG 總裁任宇昕負責。

　　最引人注目的是最后一個(gè)——云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群(CSIG)。它的主要部分脫胎于原 SNG 旗下的騰訊云業(yè)務(wù)，也包括原 SNG 的音視頻團隊、優(yōu)圖 AI 實(shí)驗室團隊，另外，還并入了原 CDG 的智慧零售、原 MIG 的地圖、安全、孵化器的互聯(lián)網(wǎng)+業(yè)務(wù)。

　　這是騰訊成立 20 年歷史上，第一次出現完全 TO B 的大業(yè)務(wù)單元。

　　至此，原本分散在各個(gè)事業(yè)群下面的 TO B 業(yè)務(wù)，獲得了一個(gè)統一的接口，將以更加聚合、更加高效的方式為企業(yè)客戶(hù)提供服務(wù)。

　　這意味著(zhù)，騰訊從此把 TO B 業(yè)務(wù)提升到了一個(gè)前所未有的戰略高度。

　　在這封被稱(chēng)為第 18 號文件的公開(kāi)郵件里，總裁劉熾平寫(xiě)道：

　　“這是公司一次面對未來(lái)的進(jìn)化，也是面向下一個(gè) 20 年的主動(dòng)變革與升級迭代……騰訊決心扎根消費互聯(lián)網(wǎng)，擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。”

　　翻譯一下，這話(huà)不妨理解為，騰訊決定兩手抓，TO C 要做，TO B 也要做，兩個(gè)都做，騰訊才能在未來(lái) 20 年保持住自己的競爭力。

　　湯道生將領(lǐng)導 TO B 的戰隊。他原本的頭銜，是 SNG 總裁?，F在，SNG 消失了。他的新頭銜，就是這個(gè)新成立的 CSIG 的總裁。

　　看起來(lái)，這個(gè)安排順理成章。CSIG 的核心業(yè)務(wù)騰訊云，就是從湯道生原先主管的 SNG 里孵化出來(lái)的業(yè)務(wù)。

　　過(guò)去五六年，湯道生堪稱(chēng)“騰訊云之父”，是他力排眾議，一直堅持以有限的資源輾轉騰挪，讓騰訊云有機會(huì )存活下來(lái)，慢慢長(cháng)大。如今，騰訊云要獨立，還要以之為核心來(lái)整合公司其他的 TO B 業(yè)務(wù)，那么由湯道生來(lái)帶隊自然順理成章。

　　大家也都這么看。很多朋友跑來(lái)恭喜湯道生，覺(jué)得他終于熬出頭了，長(cháng)久以來(lái)艱難布局的業(yè)務(wù)終于得到了公司的認可，可謂守得云開(kāi)見(jiàn)月明。還有記者來(lái)采訪(fǎng)湯道生，話(huà)里話(huà)外，似乎騰訊未來(lái)的半條命就交給他了。

　　可湯道生有些難以割舍。TO B 業(yè)務(wù)有一個(gè)收歸，全部交給他，這固然好，但這同時(shí)也意味著(zhù)，他在 SNG 深耕了 6 年之久的 QQ 體系的 TO C 業(yè)務(wù)，將被拆分到新成立的 PCG——也就是說(shuō)，幾乎全部離他而去。

　　把 TO C 拿走，他舍不得。

　　騰訊的上一次組織架構調整是在 2012 年，它同樣也有一個(gè)深具歷史感的名字，叫“518 變革”。

　　那一次，在 QQ 空間和 QQ 秀立下過(guò)赫赫戰功的香港人湯道生得到機會(huì )，入主 SNG，擔任一把手。在騰訊工作 7 年之后，他成為了公司最核心業(yè)務(wù)的第一負責人。

　　當然，在此之前，他已經(jīng)是騰訊總裁辦成員。

　　當時(shí)，QQ 面對微信突然崛起的壓力，正是生死存亡的時(shí)刻，湯道生帶領(lǐng)團隊完成了 QQ 從 PC 端向移動(dòng)端的轉型，并且確定了 QQ 和微信之間差異化的定位——在 PC 端做辦公用戶(hù)，在移動(dòng)端做年輕用戶(hù)。

　　基于這個(gè)定位，SNG 一方面穩定住了 QQ 在通訊社交領(lǐng)域排名第二的地位，另一方面，也圍繞 QQ 的年輕用戶(hù)孵化出了一系列的垂直功能模塊和 APP。

　　可以這么說(shuō)，過(guò)去 5 年里，SNG 幾乎把市面上所有和娛樂(lè )有關(guān)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)新機會(huì )，全都試了一個(gè)遍——全民K歌、天天P圖、企鵝電競、QQ 看點(diǎn)、興趣部落、微視、電臺……做成的，沒(méi)做成的，究竟一共有多少，恐怕湯道生自己也沒(méi)辦法一下子數得清。

　　“我不能讓企鵝在我手上沒(méi)了。”

　　湯道生說(shuō)，“反而更加要借著(zhù) QQ 的平臺找到新的出口，有新的成長(cháng)空間，團隊也要找到新的發(fā)展的機會(huì )。所以，我們就一直在這些還沒(méi)爆發(fā)的新領(lǐng)域做布局。”

　　2018 年 12 月 28 日下午，我在老騰訊大廈的辦公室里見(jiàn)到了湯道生。這個(gè)穿著(zhù)襯衫、牛仔褲和球鞋的高個(gè)子，其實(shí)已經(jīng)不怎么年輕了，而且因為勞累的關(guān)系，看起來(lái)有點(diǎn)憔悴。不過(guò)，當他坐在這張放滿(mǎn)了 QQfamily 抱枕的沙發(fā)上，看起來(lái)就還是一個(gè)年輕人的樣子。

　　這時(shí)候，QQ 離開(kāi)湯道生，或者說(shuō)湯道生離開(kāi) QQ，已經(jīng) 3 個(gè)月了，但他還是會(huì )把這些企鵝公仔一一拿上茶幾，如數家珍——這個(gè)是蝙蝠俠款，那個(gè)是鹿晗款……原本，他有一個(gè)做 QQ 虛擬迪士尼的夢(mèng)，可這個(gè)夢(mèng)以后不歸他做了。

　　現在看來(lái)，他之所以失去那個(gè) TO C 的夢(mèng)，竟然是因為他做過(guò)的另外一個(gè)夢(mèng)。

　　另外這一個(gè) TO B 的夢(mèng)，還要從湯道生在騰訊最早打過(guò)的一場(chǎng)勝仗講起。

　　關(guān)于湯道生是如何來(lái)到騰訊的，江湖上有個(gè)說(shuō)法。我沒(méi)有跟湯道生本人確認過(guò)，但是從非常親厚的朋友那里聽(tīng)來(lái)，姑且記錄下來(lái)。

　　2005 年，騰訊還是一家 2000 多人的中等規模的公司，正在通訊社交的戰場(chǎng)上應對 51.com 的競爭。據說(shuō)，當時(shí) 51.com 想了一個(gè)辦法，在全國各地的網(wǎng)吧電腦上安裝某種插件，能夠直接從 QQ 上導出用戶(hù)。這就是說(shuō)，QQ 辛辛苦苦做大的盤(pán)子，又被競爭對手幾乎毫無(wú)成本地共享了。

　　當時(shí)的業(yè)務(wù)負責人去向馬化騰打報告，申請加 100 臺服務(wù)器。沒(méi)料到，馬化騰沒(méi)有批準。不但沒(méi)批準，他還說(shuō)了這么一句話(huà)：你們應該把力氣花在提高技術(shù)的開(kāi)發(fā)使用效率上。

　　因為這句話(huà)，馬化騰周?chē)膸孜宦?lián)合創(chuàng )始人開(kāi)始尋找更有創(chuàng )造性的技術(shù)大牛。一來(lái)二去，劉熾平找到了湯道生。

　　2005 年，湯道生從硅谷到深圳，加入騰訊。在騰訊的第一仗，是 QQ 空間。湯道生跟同事說(shuō)：“這是我的生死之戰。”

　　當時(shí)，QQ 空間還是互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部下屬的一個(gè)部門(mén)級產(chǎn)品，成軍不到一年，各種數據表現都出乎意料的好，但是問(wèn)題也很快出現了。

　　為了迅速把新產(chǎn)品的盤(pán)子做起來(lái)，QQ 空間采用了病毒式營(yíng)銷(xiāo)的方法來(lái)拉新，廣發(fā)英雄帖，一時(shí)間非?；鸨?。但是，由于前期產(chǎn)品框架和開(kāi)發(fā)技術(shù)的限制，導致 QQ 空間的訪(fǎng)問(wèn)速度變得非常緩慢，甚至同時(shí)在線(xiàn)人數只要一到 60W，就要排隊才能進(jìn)入虛擬空間。開(kāi)發(fā)人員不得不設計了一個(gè)小游戲，來(lái)緩解糟糕的用戶(hù)體驗，讓等待排隊的過(guò)程不那么枯燥。

　　湯道生到現在還記得，那個(gè)小游戲叫做“人參果”。有一顆接一顆的人參果從屏幕上方掉下來(lái)，用戶(hù)就可以移動(dòng)鼠標去接果子。人參果的樣子和技術(shù)部門(mén)的一個(gè)同事長(cháng)得非常像，也不知道是人像果子，還是果子像人。

　　這個(gè)游戲，湯道生玩得不怎么樣。因為每次只要一出現這個(gè)游戲，大家就知道，系統又出問(wèn)題了。問(wèn)題之嚴重和頻繁，已經(jīng)到了如果不優(yōu)化就沒(méi)辦法繼續生存的地步。

　　公司下了死命令，問(wèn)題必須解決。

　　CTO 張志東領(lǐng)銜來(lái)做這件事。他從架構部派出了兩撥架構師，都失敗了。湯道生是第三撥。

　　壓力非常大。他經(jīng)常 24 小時(shí)連軸轉。

　　首先是技術(shù)問(wèn)題。

　　當時(shí)的 QQ 空間存在多個(gè)環(huán)節和接口，導致效率非常低下。公司一直希望改變，但總是頭疼醫頭、腳疼醫腳，問(wèn)題始終得不到解決。

　　湯道生的解決方案是，通過(guò)更細致的監控，把最廣泛與經(jīng)常被訪(fǎng)問(wèn)的數據整理出來(lái)，全部放在內存;同時(shí)，把多處性能瓶頸一一分析出來(lái);更重要的是，還要重新確定管理流程，在每個(gè)接口都安排一位程序員，責任到人。

　　另外，他和架構部的同事姚星一起，改寫(xiě)了很多產(chǎn)品底層的數據庫。當時(shí)，國外發(fā)布了一系列講述 GFS 架構的學(xué)術(shù)論文，湯道生和姚星團隊分析技術(shù)細節，并結合業(yè)務(wù)實(shí)際需求，研發(fā)出一套新的底層數據保存方式，在 QQ 空間這樣一個(gè)大容量的樣本上，經(jīng)受住了高并發(fā)的考驗。

　　這套系統支持了高速增長(cháng)的 QQ 空間，讓 QQ 相冊的用戶(hù)量超越了曾經(jīng)最受歡迎的網(wǎng)易相冊。在此之后，被廣泛運用到了騰訊的很多業(yè)務(wù)上。

　　“這其實(shí)是一個(gè)標志性的事件。”

　　梁柱在后來(lái)的很多年里一直擔任 QQ 空間的產(chǎn)品負責人，他記憶猶新，

　　“這個(gè)創(chuàng )造性的方式被抽象出來(lái)以后，在其他業(yè)務(wù)里普遍適用，那么其他的技術(shù)人員在這個(gè)層面上就不用重新設計系統了。”

　　“其實(shí)，這就是云的方式。這可以被認為是騰訊云的雛形。”

　　湯道生在騰訊一戰成名。

　　(湯道生在騰訊 QQ 空間七周年慶典活動(dòng))

　　眼前的湯道生是個(gè)頗羞澀的人，十幾年前的舊事，你不問(wèn)，他也不會(huì )講，哪怕那算是整個(gè)故事的開(kāi)頭，輪子是從這里開(kāi)始轉動(dòng)的。

　　“大家都以為這是一個(gè)技術(shù)問(wèn)題，是 IQ 的事，但其實(shí)也有 EQ 在里面。”

　　他說(shuō)，“你是架構部派來(lái)的人，比產(chǎn)品自己的技術(shù)人員要高一個(gè)層級，等于是欽差大臣，而且是第三撥了。你要解決問(wèn)題，但既不能否定產(chǎn)品技術(shù)團隊的工作，也不能否定前面兩撥同事的工作。你要讓他們把工作做完，承認他們的貢獻，大家都高高興興的，然后自己再推倒重來(lái)。”

　　他是一個(gè) 30 歲出頭的“新人”，但是在這個(gè)跨部門(mén)合作問(wèn)題的處理上，他無(wú)論在技術(shù)上，還是意識形態(tài)上，都體現出了一個(gè)領(lǐng)導者的風(fēng)范，非常開(kāi)放，能夠協(xié)調各方利益，最后把事情做成。

　　盧山是當時(shí)架構部的負責人，也是后來(lái)騰訊 TEG 的總裁。在以后的很多年里，他和湯道生，是騰訊總辦中重要的兩個(gè)純技術(shù)出身的管理者。早年這一次 QQ 空間的危機處理，讓湯道生一直為他所稱(chēng)道。

　　也是從這時(shí)候起，湯道生和騰訊的技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)建立起了良好的戰斗友誼。這一份信任，為后來(lái)騰訊云的早期生存埋下了伏筆。

　　尤其是騰訊云早期孵化的三四年時(shí)間里——你要理解，一家做 TO C 起家的公司，對于切入一個(gè)消耗大量資源、利潤率不高、市場(chǎng)前景不清晰、戰略?xún)r(jià)值不明朗的 TO B 業(yè)務(wù)，如果表現得非常謹慎，那也是情有可原的——這個(gè)階段，湯道生如果得不到來(lái)自 TEG 這個(gè)技術(shù)資源部門(mén)的支持，那是難以想象的。

　　后來(lái)，盧山經(jīng)常在公司內部講，為什么我們 TEG 能夠跟 Dowson(湯道生英文名)配合做騰訊云，彼此都有認同感?因為就像馬化騰把半條命交給了第三方合作伙伴一樣，Dowson 做騰訊云，等于把他的半條命交給盧山了，很多業(yè)務(wù)安全、業(yè)務(wù)性能，都完全依賴(lài)于 TEG 的支持。

　　“我要犧牲我自己的東西，拿給你。你能幫助我成功，我們倆一起成功。”

　　這就是開(kāi)放。

　　2011 年，3Q 大戰一聲炮響，給騰訊送來(lái)了開(kāi)放主義。湯道生注定是騰訊開(kāi)放政策最堅定的執行者。

　　騰訊的開(kāi)放，對創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，最有價(jià)值的無(wú)疑是流量，而擁有 5 億多月活用戶(hù)的 QQ 空間，則被視為不二的試驗場(chǎng)——于是，湯道生成了那個(gè)直接對開(kāi)放負責的人，開(kāi)放也一直推著(zhù)他往前走，相繼孵化出了廣點(diǎn)通和騰訊云業(yè)務(wù)。

　　2014 年，湯道生和著(zhù)名媒體人程苓峰有過(guò)一次對談。那一次，他幾乎是第一次把騰訊開(kāi)放平臺和騰訊云、廣點(diǎn)通的關(guān)系和盤(pán)托出。

　　“3Q 大戰給團隊敲了警鐘。3Q 大戰時(shí)最痛苦的是，很多人都覺(jué)得騰訊是他們的敵人。這就逼著(zhù)我們想，怎么讓多些人跟我們合作，怎么在生態(tài)中培養出更多的伙伴。后來(lái)，Pony 也認同這個(gè)方向，我們就真正放手把開(kāi)放體系跑出來(lái)。"

　　“然后發(fā)現，若要開(kāi)放資源，你要把流量給出去，但你又不能免費地給，那么就一定要設計出一個(gè)分配流量的市場(chǎng)規則——到底怎么推廣、資源怎么分配、誰(shuí)多誰(shuí)少、如何計價(jià)、判斷標準是什么、誰(shuí)說(shuō)了算……讓高效率獲得更多資源。這就逼著(zhù)我們必須做效果廣告來(lái)衡量流量?jì)r(jià)值，這就是后來(lái)的廣點(diǎn)通。”

　　結果，廣點(diǎn)通這個(gè)一開(kāi)始不被看好、湯道生卻堅持要做的產(chǎn)品，如今成為了騰訊廣告系統里非常重要的一塊。

　　“接下來(lái)，當你真正開(kāi)放流量給外部，就發(fā)現，這些伙伴的后端支撐能力比較差。就算我能導幾千萬(wàn)甚至幾億群體給你，你接不住，就會(huì )崩盤(pán)。而這是騰訊十幾年所積累的服務(wù)海量用戶(hù)的能力。所以，就把 IT 能力也開(kāi)放給伙伴。”

　　這是騰訊做“云服務(wù)”的開(kāi)端。

　　仔細琢磨湯道生 5 年前的這番話(huà)，你能發(fā)現，騰訊今天放到頭部位置的云以及 TO B 服務(wù)，并非無(wú)根之木——為了開(kāi)放，騰訊就必須要做云，為了做云，就必須要整合各個(gè) BG 的 IT 能力。反過(guò)來(lái)，騰訊十幾年來(lái)在 TO C 領(lǐng)域積累的各種能力，又確實(shí)對企業(yè)客戶(hù)形成誘惑——別的不說(shuō)，至少每個(gè)湯道生見(jiàn)到的客戶(hù)，都想知道能怎么用好微信小程序吧。

　　等于說(shuō)，開(kāi)放平臺、廣點(diǎn)通、云服務(wù)，就是 SNG 的 TO B 業(yè)務(wù)的三駕馬車(chē)。它們和 SNG 基于 QQ 社交領(lǐng)域的一系列 TO C 布局，既彼此獨立，又互相支撐。既有 TO B，又有 TO C，這讓 SNG 在過(guò)去幾年中成了騰訊內部業(yè)務(wù)模式最多元的事業(yè)群。

　　湯道生坐在我左邊的沙發(fā)上，笑容可掬地看著(zhù)我。講到這里，這個(gè)習慣于帶領(lǐng)業(yè)務(wù)后來(lái)居上的男人突然大笑起來(lái)：

　　“唯一即是沒(méi)拼過(guò)小龍。”

　　我也笑。我都沒(méi)敢提起的茬兒，他自己倒是不避諱。

　　這次采訪(fǎng)湯道生，前后兩次，一共聊了 8 個(gè)小時(shí)，采訪(fǎng)速記十幾萬(wàn)字。這個(gè)過(guò)程中，他屢屢叫我感到意外。

　　湯道生是一個(gè)在美國生活了 14 年的香港人，普通話(huà)講得“很普通”，又是一個(gè)處在風(fēng)口浪尖、全行業(yè)關(guān)注的職業(yè)經(jīng)理人，但他在交流的過(guò)程中，既能融入語(yǔ)境，所答即所問(wèn)，涉及業(yè)務(wù)問(wèn)題，又能知無(wú)不言、言無(wú)不盡。唯有在提到 2008 年早逝的親人的時(shí)候，他沉默了，但那也是轉瞬即逝的幾秒鐘罷了。

　　這樣一個(gè)既能融入陌生文化，又能保持開(kāi)放態(tài)度的人，是天性中的革命樂(lè )觀(guān)主義者，即便經(jīng)過(guò)所有嚴謹理性的推導，他得出了一個(gè)不甚滿(mǎn)意的結論，他也會(huì )相信，一定要繼續往正確的方向走下去，因為除此之外，也別無(wú)選擇。沒(méi)有 easy way，只有 right way。

　　這就是為什么，在湯道生的 TO B 三駕馬車(chē)相繼被拆散的時(shí)候，他仍然能夠迅速調整過(guò)來(lái)，保持積極和樂(lè )觀(guān)的原因之一。這是他的天性。

　　騰訊拓荒者

　　2015 年 4 月 20 日，開(kāi)放平臺從 SNG 調整至其他事業(yè)群。

　　10 天后，廣點(diǎn)通從 SNG 調整至 CDG，并入公司大的廣告體系，由騰訊集團戰略負責人林璟驊負責。

　　他的老部下梁柱說(shuō)，他所理解的湯道生，一直就在扮演騰訊的“拓荒者”的角色。他總是能夠站在用戶(hù)、客戶(hù)或者公司的立場(chǎng)上，或者接手一些老大難的、別人做不出來(lái)或者決定放棄的東西，或者在一片幾乎無(wú)人看好的田地里種莊稼。等到莊稼種出來(lái)了，有起色了，再次根據用戶(hù)、客戶(hù)或者公司的需要，去做收歸和整合。

　　2018 年 12 月 12 日，騰訊音樂(lè )娛樂(lè )集團在美國上市。湯道生以騰訊音樂(lè )娛樂(lè )集團董事長(cháng)的身份，在紐約證券交易所敲響了上市鐘。這是又一個(gè)在他的職業(yè)生涯里，“拓荒”成功的案例。

　　2003 年，QQ 音樂(lè )從騰訊社交產(chǎn)品的一個(gè)入口誕生，2013 年交到湯道生手里的時(shí)候，市場(chǎng)占有率已經(jīng)明顯落后于酷狗。在那個(gè)盜版猖獗的年代，正版在線(xiàn)音樂(lè )的商業(yè)模式，仍是一個(gè)未知數。

　　內外交困之下，湯道生做了兩件事：一是開(kāi)發(fā)出一套監測盜版的系統，將證據采集、法務(wù)發(fā)函的流程自動(dòng)化，讓盜版內容下線(xiàn)的時(shí)間從 1 個(gè)月減少到 1 天，將用戶(hù)重新聚集到 QQ 音樂(lè )這類(lèi)有版權的內容平臺;二是投資酷狗，與“競爭對手”結盟，以對抗當時(shí)在線(xiàn)音樂(lè )領(lǐng)域市場(chǎng)占比更大的百度與阿里，為后來(lái)聯(lián)合海洋音樂(lè )(CMC)埋下伏筆。對內，修煉內功，對外，擇友結盟。

　　QQ 是社交產(chǎn)品，音樂(lè )是內容導向的行業(yè)。商業(yè)內核不同，打法就不一樣。沒(méi)有囿于“QQ”前綴的限制，湯道生給在線(xiàn)音樂(lè )這個(gè)找到了另一個(gè)突破口，種活了這塊地。

　　拓荒是苦活累活，心累。這事兒得是好脾氣、夠開(kāi)放、不太有占有欲的人，才能干。

　　殷宇和湯道生打交道的時(shí)間沒(méi)梁柱那么長(cháng)。他們是 2012 年“518 變革”之后才在一起工作。早先，殷宇是 QQ 的總經(jīng)理，一直有傳言說(shuō)，他的業(yè)務(wù)并到 SNG 之后，可能會(huì )不服湯道生的管理。但是 6 年多合作下來(lái)，他卻視湯道生為良師益友。

　　“Dowson 是一個(gè)有投資思維的創(chuàng )業(yè)者。當年在 SNG，他真的是當作一個(gè)公司在做。”他說(shuō)，“他很善于傾聽(tīng)，非常數據理性，不但爭取到了 QQ 和手機 QQ 合并的大戰場(chǎng)，也是他，最終決定了 QQ 年輕化的定位——這意味著(zhù)要放棄一部分已有的中年用戶(hù)，不是很容易的決定。那幾年，我們圍繞 QQ 孵化了那么多的新產(chǎn)品，每一個(gè)做不做、怎么做，都是他來(lái)把控方向、做取舍。”

　　這樣的決策之難在于，SNG 孵化出的項目，既要和外部的創(chuàng )業(yè)公司競爭，又要和內部其他事業(yè)群的項目競爭。甚至在一段不短的時(shí)間里，SNG 尤其和 OMG 的業(yè)務(wù)交叉最多，有不少消耗和爭議。

　　這樣的交叉，甚至曾經(jīng)引起劉熾平的強烈關(guān)注。2018 年 6 月，他曾經(jīng)約湯道生和 OMG 總裁一起吃午飯，討論過(guò)社交和內容的關(guān)系問(wèn)題。這次討論沒(méi)有結果，但毫無(wú)疑問(wèn)，也給“930 變革”中 TO C 部分的整合埋下了伏筆。

　　以信息流領(lǐng)域為例。

　　騰訊做信息流業(yè)務(wù)，內部有 OMG 的騰訊新聞、騰訊視頻、天天快報，WXG 的看一看，SNG 的 QQ 看點(diǎn)、QQ 空間，MIG 的 QQ 瀏覽器、應用寶。

　　現在看來(lái)，QQ 看點(diǎn)意外成為其中最有起色的一個(gè)產(chǎn)品。最早，殷宇不確定產(chǎn)品應該做哪一種模式才能跑起來(lái)，是微信公眾號的訂閱模式呢，還是推薦模式呢，不確定。“當時(shí)，還不知道推薦那就是今日頭條的模式。”他說(shuō)。

　　基本上，這是一個(gè)雞和雞蛋的問(wèn)題。是先有流量，再有內容，還是先有內容，再有流量?殷宇試著(zhù)用訂閱模式做了一段時(shí)間，數據始終起不來(lái)。

　　有一天，殷宇在上海出差，接到了湯道生打來(lái)的長(cháng)途電話(huà)。湯道生人在深圳，似乎已經(jīng)徹底把問(wèn)題想清楚了。他在電話(huà)里非常堅定地告訴殷宇，應該毫不猶豫地轉換成推薦模式。

　　“他很堅決地說(shuō)，一定要走去中心化的方向。這是 Dowson 一直在講的：你先要有人看，只要有人看，自然會(huì )有流量生產(chǎn)，如果你沒(méi)人看，你不管什么模式，都沒(méi)人來(lái)生產(chǎn)內容。他其實(shí)是一個(gè)很給團隊時(shí)間和空間的一個(gè)人，但到一定階段，他已經(jīng)看得很明確的時(shí)候，他最后會(huì )再 push 你一把。”

　　殷宇按照湯道生的建議，進(jìn)行了一年的艱苦調整。

　　這一年里，湯道生一直配合殷宇，為 QQ 看點(diǎn)要來(lái)各種跨部門(mén)的資源：給看點(diǎn)在 QQ 聊天窗口插入口、注入 SNG 自身的 QQ 音樂(lè ) MV 資源、IEG 的動(dòng)漫資源、OMG 的騰訊新聞頭部?jì)热?hellip;…他甚至親自找到“唯一沒(méi)拼過(guò)”的張小龍，要來(lái)了 WXG 一些微信公眾號的內容。

　　今天，QQ 看點(diǎn)雖然已經(jīng)在“930 變革”中被劃出了不復存在的 SNG，但它儼然已經(jīng)是騰訊信息流產(chǎn)品中最重要的一個(gè)，已經(jīng)和 QQ 瀏覽器業(yè)務(wù)做了聚合。這樣的結果，如果沒(méi)有湯道生和其他騰訊高層管理者的推動(dòng)，幾乎是不可能完成的任務(wù)。

　　照理說(shuō)，湯道生在騰訊一干就是 14 年，經(jīng)歷過(guò)這樣多的分分合合、合合分分，對于眼下“930 變革”帶來(lái)的變化，應該是波瀾不驚才對。說(shuō)白了，這也不是他第一次被“抱走孩子”了。畢竟，“孩子”真正的父母是騰訊，不是湯道生。

　　但這一次，湯道生比以往都要激動(dòng)得多。

　　10 月 18 號那天晚上，原 SNG 的四五十位同事，在深圳藍楹灣春滿(mǎn)園酒店吃了一頓散伙飯。席間，梁柱和殷宇走到湯道生的身邊，向他告別。他們送給他一樣特別的禮物：一雙很難買(mǎi)到的限量版喬丹球鞋，上面有從 SNG 劃分到 PCG 的所有中干的簽名。

　　殷宇說(shuō)：“我們分開(kāi)了，但路還是要往前走。我們送他一雙鞋，讓他能走得更輕松、更快。”

　　大家都忙著(zhù)敬酒，沒(méi)人注意到，就連湯道生自己可能也不愿意承認吧——但是秘書(shū)哈媛就站在他旁邊，她看到湯道生一只手接過(guò)球鞋，另一只手扶了扶眼鏡，順便擦了一下眼角。

　　一個(gè)人正是因為其堅決，才會(huì )不吝于流露其柔軟。這個(gè)時(shí)候，湯道生動(dòng)了情，但其實(shí)他早就調整好，也做出了決定。那就是，在 CSIG 總裁的位置上，把自己一手孵化出來(lái)的 TO B 業(yè)務(wù)繼續做下去，并且走到一個(gè)更遙遠的地方去。

　　于是我問(wèn)他，那天，在馬化騰的辦公室里，他們到底聊了什么?

　　他笑了，說(shuō)：“Pony 不是一個(gè)會(huì )和你談感情的人，他是一個(gè)會(huì )和你談事情的人。你看他把時(shí)間花在談什么事情上面，就知道他在想什么了。”

　　那天中午，馬化騰全程在和湯道生講產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。他是如此興奮，讓湯道生幾乎找不到插嘴的時(shí)候。進(jìn)門(mén)之前，他都想好了，要如何解釋?zhuān)瑸槭裁?TO C 和 TO B 結合在一起做，會(huì )更有利。在他一手拓荒孵化的產(chǎn)品中，雖然曾經(jīng)放手過(guò)開(kāi)放平臺和廣點(diǎn)通，但這一次，他舍不得放掉 QQ。

　　可是他了解馬化騰。他看到馬化騰那個(gè)狀態(tài)，就很清楚，Pony 是下定了決心要做這件事，而且把它放到了一個(gè)前所未有的高度，沒(méi)有討價(jià)還價(jià)的任何余地。

　　最終，湯道生預備好的話(huà)一句也沒(méi)有說(shuō)。他倒是被馬化騰拉了過(guò)去，正經(jīng)討論了一番 TO B 業(yè)務(wù)的打法。

　　馬化騰給了他兩個(gè)錦囊。

　　一個(gè)，要從C的角度來(lái)考慮 TO B 業(yè)務(wù)，這是騰訊做 TO B 業(yè)務(wù)最大的優(yōu)勢和合理性所在。

　　另一個(gè)，為他提供各種資源，包括找張小龍爭取微信入口。

　　“Pony 對于微信入口一向謹慎。有時(shí)候其他業(yè)務(wù)去爭取，小龍還沒(méi)說(shuō)話(huà)，Pony 已經(jīng)跳出來(lái)說(shuō)不行的。”

　　這個(gè)細節讓湯道生更有信心。馬化騰可不是那種會(huì )送他球鞋的人，他居然主動(dòng)愿意出面，這代表著(zhù)他對未來(lái)業(yè)務(wù)方向的判斷。

　　馬化騰把騰訊未來(lái) 20 年的至少一半，交到了他手里。

　　現在回頭看，湯道生其實(shí)是個(gè)幸運兒。2005 年，他從美國回來(lái)，加入騰訊，剛好踏在了騰訊戰略升級的一個(gè)風(fēng)口上。這一年，“這家以即時(shí)通訊工具起家的公司，在創(chuàng )業(yè) 7 年之后，攜帶著(zhù)數億用戶(hù)、十幾億現金、以及他們年輕的雄心，踏上了一條充滿(mǎn)不確定的多元化之旅”(吳曉波《騰訊傳》語(yǔ))。

　　湯道生很清楚，“哪怕我就晚來(lái)個(gè)兩年，也不會(huì )有那么多機會(huì )給我了。”

　　當時(shí)，馬化騰提出的戰略目標是，“提供一切在線(xiàn)生活服務(wù)”。

　　14 年過(guò)去了，圍繞著(zhù)這個(gè)目標，騰訊成為了今天的騰訊。

　　14 年后，當馬化騰又一次啟動(dòng)騰訊的進(jìn)化程序的時(shí)候，湯道生發(fā)現，當年“提供一切在線(xiàn)生活服務(wù)”的口號里面，“在線(xiàn)”二字也許有機會(huì )刪掉，變成“提供一切生活服務(wù)”——當然，是通過(guò) C TO B TO C 來(lái)提供。

　　他舉了一個(gè)例子。

　　今天，老百姓要去醫院看病，他可能會(huì )先上網(wǎng)問(wèn)診，然后在網(wǎng)上掛號，預約門(mén)診。到了醫院，他不用花時(shí)間排隊，就能見(jiàn)到醫生。診斷結束之后，他的手機里會(huì )自動(dòng)收到藥方和報價(jià)，可以很方便地用手機支付功能付費。最后，他只要直接去藥房取藥就可以了。

　　“從用戶(hù)的需求出發(fā)去思考，線(xiàn)上跟線(xiàn)下完全打碎了，沒(méi)有一條很清晰的線(xiàn)。那我要讓用戶(hù)的體驗更完整的話(huà)，就必須要把線(xiàn)上線(xiàn)下這些鏈條連起來(lái)，才能夠提供一個(gè)完整的體驗，滿(mǎn)足用戶(hù)更高級的需求。要實(shí)現這個(gè)目標，我得怎么做?那我必須要引入第三方，跟做線(xiàn)下服務(wù)的企業(yè)去合作。”

　　看似做 TO B，本質(zhì)上還是為了更好地和其他的企業(yè)一起去服務(wù)C端用戶(hù)。這是騰訊做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的題中之義。

　　這次午飯結束之后，又過(guò)了一個(gè)月，馬化騰發(fā)表了一封公開(kāi)信。他在信里提到：“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的主戰場(chǎng)，正在從上半場(chǎng)的消費互聯(lián)網(wǎng)，向下半場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方向發(fā)展……沒(méi)有產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)支撐的消費互聯(lián)網(wǎng)，只會(huì )是空中樓閣。”

　　這封信，湯道生當然看到了。一個(gè)月前，馬化騰在午餐時(shí)間跟他講的那些話(huà)，就是對信中內容的醞釀。他再一次感到，必然發(fā)生的事情，就一定會(huì )發(fā)生。

　　當時(shí)，馬化騰還跟他說(shuō)：“這事沒(méi)有人合適，只有你。”

　　他覺(jué)得 Pony 在給他打雞血，但再一想，這其實(shí)是句實(shí)話(huà)。

　　戰車(chē)就在門(mén)口，他準備好了。

　　這里的變革靜悄悄

　　李華，騰訊前第 18 號員工，富途證券創(chuàng )始人。2014 年的時(shí)候，他和老同事張志東見(jiàn)過(guò)一面，很吐了一點(diǎn)兒苦水。

　　張志東是騰訊早期的 CTO，目前已退休。他順著(zhù)問(wèn)了一句：你們公司的基礎 IT 架構是怎么樣的?

　　他不問(wèn)倒也罷了。這一問(wèn)，李華尤其唏噓。

　　“當時(shí)我們選擇自建 IT，IT 團隊主要在深圳做開(kāi)發(fā)工作，但機房卻在香港，整個(gè)維護成本非常高。那個(gè)時(shí)候，我時(shí)不時(shí)就開(kāi)著(zhù)車(chē)，帶著(zhù)我們一個(gè)運維的同事，要去送服務(wù)器。偶爾出現一些故障，除了要去協(xié)調機房的工作人員，甚至還要半夜跑到機房去檢查線(xiàn)路。尤其我們做的是港股美股交易，有一部分跨境業(yè)務(wù)，當時(shí)還是自己拉專(zhuān)線(xiàn)，成本高不說(shuō)，可維護性也很差。”

　　張志東聽(tīng)了半天，最后給了他一個(gè)建議。

　　“除非是你沒(méi)有辦法，否則，你都要盡可能去嘗試著(zhù)用一用云了。”他說(shuō)，“現在和你在騰訊那會(huì )兒，已經(jīng)不一樣了。云技術(shù)正在興起，作為一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司，你需要把精力聚焦到業(yè)務(wù)上，而不是花很多時(shí)間精力去考慮 IT 基礎設備的建設。”

　　在騰訊，張志東一直是云業(yè)務(wù)堅定的支持者。和李華一樣，他也吃過(guò)這樣的苦頭，因此越發(fā)了解云的價(jià)值——它對于一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司的 CTO 來(lái)說(shuō)，到底有多重要。

　　2005 年 9 月，湯道生入職騰訊，向張志東匯報。他待在技術(shù)架構部，一面熟悉騰訊的技術(shù)架構，一面抱著(zhù)電子詞典，努力學(xué)習普通話(huà)。當然，他也會(huì )悄悄觀(guān)察張志東的工作，在心里暗暗感嘆。

　　“我還記得，Tony(張志東)花最多精力的事情，就是去優(yōu)化每一臺設備所能支撐的同時(shí)在線(xiàn)人數。當時(shí)，他花了好多人力去做這件事情。在美國，我們不是這么干的。美國的人力成本太貴了，企業(yè)都會(huì )去找一個(gè)開(kāi)發(fā)門(mén)檻更低、更高效的解決方式。在美國，當時(shí)我們都在講怎么用 JAVA 技術(shù)，哪怕它當時(shí)的性能還沒(méi)那么好，但相對人力成本來(lái)說(shuō)，還是便宜。”

　　2005 年，國內 IT 工程師的薪水還不高，只有美國的幾分之一。在這樣的情況下，CTO 多花一點(diǎn)人力時(shí)間，讓每一臺設備能夠承載更多的業(yè)務(wù)量，這是值得的，性?xún)r(jià)比頗高。

　　但是 10 年之后，到了 2014 年，這時(shí)候的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，經(jīng)歷了門(mén)戶(hù)時(shí)代、Web2.0 時(shí)代的洗禮，來(lái)到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。中國經(jīng)濟規模在不斷擴大，互聯(lián)網(wǎng)公司人力成本也在不斷上升，背后的經(jīng)濟杠桿正在微妙地發(fā)揮作用，導致了一個(gè)必然到來(lái)的“反轉”——企業(yè)的管理者們發(fā)現，當人力成本上升到某個(gè)地步，企業(yè)如果需要更加精細化運營(yíng)，提升效率，那么把成本花多一點(diǎn)在 IT 能力上，反而是值得的。

　　從消費互聯(lián)網(wǎng)轉向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，這是背后的經(jīng)濟大勢和企業(yè)成本收益結構發(fā)生變化的必然結果。

　　李華把張志東的話(huà)聽(tīng)進(jìn)去了。反正騰訊剛剛投資了富途證券，已經(jīng)是一條戰線(xiàn)上的伙伴，很快，他從騰訊的早期員工，成了騰訊云技術(shù)的早期客戶(hù)。

　　幾個(gè)月之后，港股出現了一波短暫而劇烈的牛市。短短幾天，富途交易產(chǎn)品的訪(fǎng)問(wèn)量出現了數十倍的陡然增長(cháng)。

　　李華嘗到了甜頭。

　　眾所周知，金融行業(yè)對數據安全和合規的要求遠遠高于其他行業(yè)，IT 架構除了講求效率，還需要講究對業(yè)務(wù)、場(chǎng)景、監管政策的理解。“這種情況下，如果使用傳統的 IT 架構，那么你從設備采購，到協(xié)調運營(yíng)商去擴容帶寬，甚至包括去擴容 IDC 的機架，這至少是以月為單位的。但是使用這種云服務(wù)的話(huà)，我們可能就是在控制臺上去點(diǎn)點(diǎn)鼠標，再加上一些技術(shù)的配置，短短幾個(gè)小時(shí)，就能把容量做一個(gè)迅速的擴充。”

　　李華在電話(huà)里給算了一筆更細的賬目：5 年來(lái)，富途證券使用云技術(shù)的虛擬服務(wù)器已經(jīng)達到了數千臺的規模，直接負責相關(guān)運營(yíng)的工作人員不過(guò) 5 人。這樣的一個(gè)運營(yíng)效率，如果放在傳統的 IT 架構上，大概需要一個(gè) 50 人的團隊，才能勉強做到，而且業(yè)務(wù)的可延展性還遠遠沒(méi)有云服務(wù)便利。

　　李華很滿(mǎn)意。作為新一撥移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng )業(yè)者，他沒(méi)什么歷史包袱，幾乎無(wú)縫銜接，享受到了技術(shù)進(jìn)步帶來(lái)的紅利。但他可能不是那么清楚，就在他選擇要不要上云的那個(gè)時(shí)期，大概就是 2014、2015 年左右，他的老同事湯道生可正痛苦著(zhù)呢。

　　從 2011 年起，曾佳欣一直是騰訊云業(yè)務(wù)的市場(chǎng)負責人。她還記得，早期的騰訊云業(yè)務(wù)處境非常艱難。一個(gè)是公司的資源投入不明確，七拼八湊了一個(gè)小團隊，另外，當時(shí)還遠遠談不上云服務(wù)，僅僅是非常簡(jiǎn)陋地售賣(mài)云存儲、并幫助維護數據安全而已。

　　當時(shí)，在騰訊總辦有兩種意見(jiàn)。

　　一派意見(jiàn)是，云是一個(gè)“挖煤的苦活”。沒(méi)利潤，重投入，成本極高，長(cháng)期發(fā)展也不明確，而且自身業(yè)務(wù)也一直處于非常底層的狀態(tài)。

　　就連總裁劉熾平也忍不住來(lái)問(wèn)湯道生：“到底該不該做云?云服務(wù)的前期投入大，毛利率低，交付與服務(wù)流程長(cháng)，應該如何和現有的戰略形成合力?

　　另外一派意見(jiàn)，以張志東和湯道生為代表，力主云是一個(gè)不能夠輕易放棄的業(yè)務(wù)。

　　湯道生的壓力，可想而知有多大。

　　有來(lái)自總辦的壓力。

　　“我覺(jué)得云是一定要做下去的。但是他們那么問(wèn)我之后，我覺(jué)得，也有他的道理，我也的確應該謹慎一些。在我還沒(méi)有想清楚的時(shí)候，我寧可不要煩到他們，自己挪一個(gè)5% 的小團隊，一點(diǎn)點(diǎn)先做。”

　　有來(lái)自團隊的壓力。

　　為了發(fā)展云業(yè)務(wù)，湯道生專(zhuān)門(mén)從美國挖來(lái)一個(gè)人。但是眼下，云業(yè)務(wù)又必須謹慎發(fā)展，沒(méi)有太大的空間。他不得不把人才儲備先藏在 SNG 旗下的廣點(diǎn)通業(yè)務(wù)，管理對方的工作預期，并且等待時(shí)機。

　　還有來(lái)自競爭對手的壓力。

　　2009 年 5 月，阿里以 5.9 億現金收購萬(wàn)網(wǎng)，成立了獨立的阿里云公司。隨后那些年，阿里在數據開(kāi)發(fā)和基礎架構上每年投入 10 個(gè)億，好歹熬過(guò)了 PC 時(shí)代的最后幾年尾巴。2012 年，隨著(zhù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，阿里云業(yè)務(wù)終于等到了風(fēng)口，享受到了一大波紅利，幾乎不用做什么推廣，便得到了一大批中小企業(yè)客戶(hù)。

　　當阿里云異軍突起的時(shí)候，騰訊云還不過(guò)是騰訊七大事業(yè)群的某一個(gè)事業(yè)群中，下屬的若干個(gè)業(yè)務(wù)之一。兩相對比之下，要不要大力做騰訊云的質(zhì)疑就更多了。

　　不過(guò)，當云領(lǐng)域的競爭對手頻繁出現在總辦會(huì )的視野里，倒帶給湯道生一個(gè)意外的好處。每一次在總辦會(huì )上爭取資源的時(shí)候，他就可以這樣給大家講故事：不但講美國亞馬遜的 AWS 有多大，還可以講對手帶來(lái)的威脅有多大——云是一個(gè)根系，未來(lái)會(huì )長(cháng)出生態(tài)的東西來(lái)，如果我們自己不做，未來(lái)這些生態(tài)就會(huì )長(cháng)到別人的根系上面，到了那個(gè)時(shí)候，騰訊也許就會(huì )被別人革命掉。

　　這時(shí)候的騰訊，已經(jīng)是一家市值過(guò)千億的公司。它實(shí)在太大了，以至于你跟它講，有什么事情值得一做，可能在它看來(lái)，也不過(guò)是一根小胡蘿卜而已;但是，如果你跟它講，什么事情如果不去做，會(huì )導致什么樣可怕的后果，它會(huì )立刻張開(kāi)自己的耳朵。

　　說(shuō)冷戰思維也好，危機驅動(dòng)也好，真的，這的確就是騰訊這家公司一直以來(lái)的反應模式，甚至已經(jīng)寫(xiě)進(jìn)了它的基因。你會(huì )看到，2005 年，2012 年，2018 年，騰訊歷史上三次大的組織架構調整，全都發(fā)生在不平靜的一年。

　　尤其是剛剛過(guò)去的 2018 年，騰訊面臨一個(gè)多年未見(jiàn)的復雜局面：

　　在主力的通訊社交領(lǐng)域，微信和 QQ 增長(cháng)見(jiàn)頂，而今日頭條旗下的抖音在信息流和短視頻領(lǐng)域得到了大量的用戶(hù)時(shí)長(cháng)的增長(cháng);

　　騰訊主力的游戲業(yè)務(wù)面臨國家監管期，收入占比下滑;

　　2018 年初，騰訊市值達到 5000 億美元，超過(guò) Facebook。但到了“930 變革”前夕的 9 月 28 日，股價(jià)比最高點(diǎn)下跌了 32%。

　　其中，固然有中國經(jīng)濟大環(huán)境的原因，但也難說(shuō)沒(méi)有騰訊自身的原因——本質(zhì)上，騰訊一向擅長(cháng)的消費互聯(lián)網(wǎng) TO C 業(yè)務(wù)不僅遭遇競爭，而且趨向飽和，也許是時(shí)候尋找新的 TO B 大戰場(chǎng)，開(kāi)始新一輪的“云上圈地運動(dòng)”。

　　總之，騰訊很像是叢林里的一種動(dòng)物，它既躲避危險，它也需要危險。只有危險會(huì )讓它醒過(guò)來(lái)，以更快的速度向開(kāi)闊的草原奔跑。

　　這種危機驅動(dòng)的基因，可能和騰訊管理團隊的技術(shù)出身不無(wú)關(guān)系。說(shuō)到底，做技術(shù)開(kāi)發(fā)不像當醫生，不是一門(mén)能吃到老的營(yíng)生。技術(shù)總在不斷地更新?lián)Q代。2000 年是 Windows 和C語(yǔ)言打天下;到了 2006 年， Web 網(wǎng)頁(yè)開(kāi)發(fā)和后臺開(kāi)發(fā)就變成了最吃香的;到了 2012 年，熱點(diǎn)遷徙到了終端開(kāi)發(fā);2018 年，最熱門(mén)的技術(shù)又變成了 AI 和深度學(xué)習。

　　“我們程序員嘛，吃了上頓沒(méi)下頓，總要不斷地學(xué)習，不學(xué)習就被淘汰了。我們的性格又沒(méi)有那么開(kāi)放，比較沉默，比較內向。我們總會(huì )擔心說(shuō)，總不能編一輩子代碼吧?以后該怎么活?”

　　兩年前，梁柱負責的優(yōu)圖實(shí)驗室產(chǎn)品曾經(jīng)去總辦會(huì )議上匯報工作。當時(shí)，有一位其他業(yè)務(wù)的博士上臺，解釋人工智能和深度學(xué)習的原理。他在 PPT 里寫(xiě)了一堆公式，包括復雜的丟失函數公式。

　　“我覺(jué)得他干嘛要講這個(gè)，一堆公式，老板們能感興趣嗎?”

　　他很意外地發(fā)現，老板們豈止感興趣，簡(jiǎn)直要現場(chǎng)刨根問(wèn)底。馬化騰第一個(gè)放下手機，盯著(zhù) PPT，一個(gè)一個(gè)提問(wèn)，想知道每個(gè)公式里的每一個(gè)系數都代表什么，整個(gè)公式的含義又是什么。

　　“一群身價(jià)這么高的人坐在那里討論丟失函數公式，這意味著(zhù)什么?”梁柱在想。

　　其實(shí)，馬化騰比梁柱大不了幾歲，但他身居高位，他的危機感又遠比梁柱來(lái)得要強烈。也因此，他的求知欲也似乎要更加強烈。這是一個(gè)程序員本能的危機感，他看到新東西就一定要沖上去學(xué)。他看到新東西，就好像看到了未來(lái)。

　　騰訊的技術(shù)出身還帶給它另外一個(gè)基因。技術(shù)是不斷迭代發(fā)展的，因此，這家公司也信仰一種不斷迭代的創(chuàng )新方式。湯道生管它叫“散聚式創(chuàng )新”，更廣為人知的一個(gè)說(shuō)法，是“偏師創(chuàng )新”。

　　言下之意，一個(gè)小團隊看準大趨勢，偷偷挪出一部分資源做新的業(yè)務(wù)，小步快跑，不斷迭代，一步一步爭取公司層面更多的資源支持，最終做大做強。

　　回顧騰訊的歷史，微信、《王者榮耀》、QQ 瀏覽器、騰訊手機管家……這些在 TO C 領(lǐng)域對騰訊乃至中國互聯(lián)網(wǎng)影響至深的產(chǎn)品，都是這么做出來(lái)的。

　　湯道生做 TO B 業(yè)務(wù)，也是如法炮制。開(kāi)放平臺、廣點(diǎn)通、騰訊云，都是在不被看好的情況下悄悄投入，結果闖出了新的增長(cháng)點(diǎn)。

　　這些事情，馬化騰沒(méi)有命令他去做。

　　不做這些事情，他也一樣可以生存。他手上有 QQ，那是一個(gè)放到中國任何一家互聯(lián)網(wǎng)公司都會(huì )被當寶貝的大殺器。

　　甚至做了這些事情，可能還會(huì )給他帶來(lái)一些麻煩和壓力。比如說(shuō)，要處理好和其他部門(mén)、騰訊系企業(yè)的同類(lèi)業(yè)務(wù)的關(guān)系。比如說(shuō)，要管理好下屬的狀態(tài)和預期。還比如說(shuō)，在某些時(shí)刻要面對來(lái)自總辦的質(zhì)疑。

　　但湯道生仍然堅持這么做。與其說(shuō)這是一位負責任的職業(yè)經(jīng)理人，不如說(shuō)這是一種騰訊內生出來(lái)的創(chuàng )業(yè)基因。這家公司經(jīng)過(guò) 20 年，仍然站在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的風(fēng)口浪尖，如果沒(méi)有這個(gè)創(chuàng )業(yè)基因，以及由它而不斷裂變、創(chuàng )造出來(lái)的新機會(huì )，那是難以想象的。

　　現在我們回頭來(lái)看，危機驅動(dòng)和“偏師”創(chuàng )新，這是騰訊 20 年來(lái)內生出來(lái)的兩個(gè)極其關(guān)鍵的變量，每每到關(guān)鍵時(shí)刻，它們幫助騰訊活下來(lái)，而且一再致勝。

　　14 年以來(lái)，這兩個(gè)變量也為湯道生所用，他越來(lái)越像一個(gè)極其典型的騰訊人。但除此之外，為什么是他湯道生?馬化騰應該還考慮到了他身上其他的特質(zhì)。

　　湯道生性格溫和，有很高的合作性和協(xié)調性，這固然重要，但更關(guān)鍵的是，他能夠找出一個(gè)最優(yōu)的邏輯，讓眾多復雜業(yè)務(wù)運轉如儀，而且保持高效率和創(chuàng )造性。

　　在騰訊，人們總是驚嘆于那種大道至簡(jiǎn)、少即是多的極簡(jiǎn)的產(chǎn)品能力，它讓 TO C 用戶(hù)賞心悅目，幾乎忘記了體驗背后復雜系統的存在。

　　但湯道生這種多線(xiàn)程思考和管理的能力，這種復合性，恰好是他的獨特所在。這一點(diǎn)，馬化騰看到了，TO B 業(yè)務(wù)也看到了。TO C 業(yè)務(wù)可能更需要簡(jiǎn)約，所謂“一秒鐘變小白”，但 TO B 業(yè)務(wù)需要和各行各業(yè)的各種人對接，需要的無(wú)疑是湯道生這樣性格的人。

　　具體到騰訊云的早期業(yè)務(wù)——

　　一方面，他要不斷夯實(shí)地盤(pán)，把最基礎的服務(wù)賣(mài)出去，哪怕再簡(jiǎn)陋也好，但是能夠維持住一定的業(yè)務(wù)收入，就能基本保證這個(gè)業(yè)務(wù)繼續存在下去，不被砍掉。

　　另一方面，他要不斷地觀(guān)察和思考，為業(yè)務(wù)確定出一張藍圖來(lái)。有了這張藍圖，按圖索驥，按部就班，一步一步來(lái)，完成整體的布局。

　　(湯道生在 2013 年云平臺部門(mén)年會(huì ))

　　對湯道生來(lái)說(shuō)，這才是他最享受的工作。在別人，這是創(chuàng )業(yè)維艱，在他，這還是一個(gè)充滿(mǎn)樂(lè )趣的智力游戲。

　　他經(jīng)常跟自己年幼的兒子打比方說(shuō)，這好像是一個(gè)走出迷宮的游戲。大多數人在走迷宮的時(shí)候，都是從起點(diǎn)往終點(diǎn)走。但是，如果你從終點(diǎn)開(kāi)始，往起點(diǎn)走，你會(huì )發(fā)現，這個(gè)路徑的分叉點(diǎn)要比前面一個(gè)少得多，容易得多，清晰得多，走出迷宮的概率也大得多。

　　“這是數學(xué)里面的思維方法，最講究的就是以終為始。”他說(shuō)。

　　換句話(huà)說(shuō)，這就是目標決策理論。根據你要去的目的地，來(lái)一步一步沙盤(pán)推演，推導出所有的路徑、步驟和節奏。在這個(gè)思維方式下，人更容易做出正確的選擇——哪怕它很難，而不容易做出錯誤的選擇——哪怕它看起來(lái)好像很容易。

　　對一個(gè)創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，“以終為始”很好理解。但在一家堪稱(chēng)龐大的互聯(lián)網(wǎng)公司里，身為一位職業(yè)經(jīng)理人，要把這樣的思維方式執行下去，往往容易受到方方面面的干擾，但也更加難能可貴——這其實(shí)是一種不唯師、不唯上、不盲從的獨立思考的勇氣，以及能力。

　　湯道生還記得，剛來(lái)騰訊的時(shí)候向張志東求教，張志東給他講了一個(gè)故事。早年間，馬化騰曾經(jīng)要求一位開(kāi)發(fā)人員如何如何，他講完了，開(kāi)發(fā)人員也聽(tīng)完了，但這位工程師仍然按照自己的想法做了設計，并且后來(lái)被證明是成功的。

　　另一個(gè)故事，干脆就是馬化騰自己干的。早年馬化騰打算做游戲，董事會(huì )和管理層也是集體不看好，于是他悄悄找了一個(gè)小團隊，很快加班加點(diǎn)把 Demo 做出來(lái)，并且上線(xiàn)了。最后的結果也說(shuō)明，他的想法是對的。

　　這說(shuō)明什么呢?這說(shuō)明，老騰訊人都這么干的——不要看老板的指示做事，要看老板的目標做事。

　　在美國上大學(xué)的時(shí)候，教授曾經(jīng)推薦給湯道生一本書(shū)，名為《高效能人士的七個(gè)習慣》。這本書(shū)因其暢銷(xiāo)，很容易被不明就里地視為簡(jiǎn)陋的雞湯，但其中的一個(gè)“習慣”卻影響了湯道生的前半生。

　　“它說(shuō) be proactive，但它的意思不是積極主動(dòng)那么簡(jiǎn)單。最打動(dòng)我的那個(gè)點(diǎn)是說(shuō)，你的心理狀態(tài)完全是由你自己控制的，千萬(wàn)不要被外面的人所影響。就是說(shuō)，你要學(xué)會(huì )怎么去掌控你的心智，這一點(diǎn)我終生受用。”

　　教授還推薦過(guò)另外一本書(shū)，是《跨越鴻溝》。20 年之后，這本書(shū)非常奇妙地幫助湯道生確定了騰訊云業(yè)務(wù)的藍圖和打法。

　　云、保齡球和蛋糕上插蠟燭的游戲

　　這是一本杰弗里·摩爾所著(zhù)的高科技營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)典之作。在書(shū)中，作者提到了一個(gè)名為“保齡球瓶模型”的營(yíng)銷(xiāo)方法。大意是說(shuō)，在業(yè)務(wù)推廣的 1 和 2 之間，存在著(zhù)一條巨大的鴻溝，但是你可以模擬打保齡球的方式，幫助你跨越這個(gè)鴻溝。

　　更具體來(lái)講，就是選擇自己有優(yōu)勢的行業(yè)(保齡球瓶)，把它打穿，然后在優(yōu)勢擴大的行業(yè)里，一個(gè)一個(gè)延展，最終，占領(lǐng)整個(gè)保齡球賽道。

　　湯道生在云賽道上的第一個(gè)保齡球瓶，是游戲云。騰訊是全球最大的游戲公司，這是它的生態(tài)優(yōu)勢。

　　從 2015 年起，邱躍鵬開(kāi)始擔任騰訊云的總經(jīng)理。他解釋說(shuō)：“我們在游戲方面有大量的積累，真的很了解這個(gè)行業(yè)需要什么樣的云服務(wù)。我們不僅給你一個(gè)主機，包括怎么做手機測評，怎么做數值體系和游戲評級，都會(huì )打包進(jìn)來(lái)提供給你。尤其是語(yǔ)音通話(huà)系統，從《王者榮耀》開(kāi)始，已經(jīng)逐步成為游戲標配的服務(wù)，每個(gè)戰隊玩起來(lái)的時(shí)候都肯定要用的。”

　　湯道生說(shuō)：“游戲其實(shí)特別適合放在云上。它的生命周期比較短，鋪了一個(gè)區、幾百臺服務(wù)器，萬(wàn)一下一款游戲不火了，那這些資源就浪費掉了。所以，它對于資源伸縮性的要求，天然就適合上云。”

　　很快，騰訊云就成為了游戲云市場(chǎng)的第一。

　　第二個(gè)保齡球瓶，是直播云。在 SNG，基于 QQ 社交服務(wù)的實(shí)時(shí)音視頻技術(shù)，一直是一個(gè)技術(shù)優(yōu)勢。從視頻通話(huà)到群視頻，再到視頻直播，騰訊在這個(gè)領(lǐng)域所積累的 IT 能力，一旦直播元年到來(lái)，很快得到了爆發(fā)性輸出的機會(huì )。

　　2017 年，騰訊云牢牢占住了直播云第一的位置。

　　如果說(shuō)游戲云的生態(tài)優(yōu)勢是騰訊先驗的、自帶的，那么直播云的技術(shù)優(yōu)勢就是湯道生前瞻性地布局出來(lái)的。2016 年，他接受《騰訊月刊》的采訪(fǎng)，曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這么一句話(huà)：“現在還是娛樂(lè )視頻，未來(lái)的醫療、汽車(chē)、零售都會(huì )用到視頻技術(shù)。云的 CDN 也會(huì )是視頻驅動(dòng)的。”

　　2018 年 11 月，在湯道生職業(yè)生涯為數極少的一次采訪(fǎng)中，他曾經(jīng)有些激動(dòng)地回應外界對于騰訊技術(shù)能力的質(zhì)疑。他說(shuō)：“比如音視頻領(lǐng)域，你怎么能夠在多人實(shí)時(shí)通訊時(shí)，能消滅噪音與回聲?用客戶(hù)端混音還是服務(wù)器混音更省帶寬?在網(wǎng)絡(luò )不穩定情況下，怎么仍然能保持較少的延時(shí)?今天打微信或者 QQ 電話(huà)，到美國、歐洲，怎么確保全球通訊網(wǎng)絡(luò )能夠高效，讓這些通話(huà)進(jìn)行?我們最近也做了一些特定區域的接入優(yōu)化，讓阿聯(lián)酋的音視頻通訊的質(zhì)量提升了很多，其實(shí)每一個(gè)小點(diǎn)都會(huì )涉及到很多技術(shù)細節。這些難道都不算是技術(shù)嗎?”

　　在好幾年的時(shí)間里，湯道生一直選擇讓云業(yè)務(wù)保持潛行的姿態(tài)。如今，我們知道他當時(shí)正在游戲云和直播云這兩個(gè)領(lǐng)域中完成打樣。但是當年，輿論對他領(lǐng)導的 TO B 業(yè)務(wù)幾乎一無(wú)所知，只知道他是一個(gè)重新把 QQ 盤(pán)活的人。

　　在《騰訊傳》中，作者吳曉波評價(jià)說(shuō)，騰訊的云業(yè)務(wù)雖然從 2010 年就開(kāi)始做了，但一直非常低調，即便在 2011 年 6 月的第一屆開(kāi)放合作伙伴大會(huì )上，馬化騰也不曾主動(dòng)提起半句。

　　一直到 2015 年 9 月，湯道生在首屆騰訊云技術(shù)領(lǐng)袖峰會(huì )上發(fā)表公開(kāi)講話(huà)。他表示，未來(lái) 5 年，公司將在騰訊云業(yè)務(wù)上投入 100 億元。

　　看下來(lái)，這可能是湯道生代表騰訊云的第一次正式亮相，而且做了一個(gè)有戰略意義的表態(tài)。5 年投入 100 億，這意味著(zhù)，騰訊云已經(jīng)是一個(gè)必須要拿下來(lái)的戰場(chǎng)。

　　湯道生研究了云服務(wù)在全世界范圍內的幾家頭部企業(yè)，包括排名前三的亞馬遜 AWS、微軟 Azure 和阿里云，以及國內的華為云，經(jīng)過(guò)辨析和比較，他為騰訊云選擇了自己的道路。

　　在中國社科院信息化研究中心秘書(shū)長(cháng)姜奇平看來(lái)，華為云是 1.0 版本的云服務(wù)，更側重技術(shù)云，強項是渠道。多年B端銷(xiāo)售服務(wù)器和交換機建立起來(lái)的渠道，只要稍加轉換，就可以售賣(mài)通用的云服務(wù)。

　　阿里云提供的是 2.0 版本的云服務(wù)，更偏向商業(yè)云，打法和亞馬遜 AWS 有相似之處，都是提供最基礎的服務(wù)，做好工具。但是再往上走，從流通行業(yè)進(jìn)入各個(gè)垂直行業(yè)，卻需要補社交，體驗等方面短板。

　　當然，這并不妨礙他們的規模、增長(cháng)和利潤。亞馬遜 AWS 業(yè)務(wù)以7% 的收入，貢獻了集團 40% 的利潤，而且多年來(lái)一直是全球規模排名第一的云服務(wù)商。

　　“大家不要急。”湯道生說(shuō)，“我們的打法不會(huì )和阿里云一樣。后發(fā)者的打法一定不會(huì )是一樣的。”

　　大概來(lái)講，他希望騰訊云能夠對標微軟 Azure 的模式。

　　如果說(shuō) AWS 和阿里云的模式是從下往上走，那么微軟和騰訊云所希望的模式，是從上往下走的。

　　何謂上和下?

　　在云領(lǐng)域，如果把云理解為一個(gè)整體性的服務(wù)體系的話(huà)，它大致上可以分為金字塔式的三層。最下面一層，也是最大一層，稱(chēng)為 IAAS，是包括服務(wù)、網(wǎng)絡(luò )、安全在內的基礎設施。中間一層，稱(chēng)為 PAAS，是基于數據和服務(wù)的一系列單個(gè)的微應用。最上面一層，稱(chēng)為 SAAS，是包括 OA/ERP、聊天軟件在內的一系列的應用軟件。

　　在這個(gè)服務(wù)體系里面，越是提供上層的應用服務(wù)，商業(yè)價(jià)值就越高，和客戶(hù)聯(lián)系就越緊密。反過(guò)來(lái)，提供最底層的基礎設施服務(wù)，雖然市場(chǎng)大，但是毛利低——一般來(lái)說(shuō)，這部分的預算會(huì )被企業(yè)劃入成本中心，而最上層的服務(wù)因為涉及銷(xiāo)售和獲客，屬于企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)預算的范疇。在絕大多數企業(yè)里，營(yíng)銷(xiāo)預算都要大大超過(guò)成本預算。

　　在湯道生的藍圖里，他希望騰訊云可以以最基礎的云服務(wù)為基礎，逐漸往 PAAS 甚至 SAAS 層升級。這樣一來(lái)，不但更具商業(yè)價(jià)值，也更能夠加強騰訊和企業(yè)之間的生態(tài)連接，從而更好地把騰訊 TO C 的觸達能力輸送給企業(yè)，為更多的用戶(hù)提供服務(wù)。

　　這是湯道生的 TO B 野心。騰訊云要做市場(chǎng)的領(lǐng)先者，而不只是挑戰者。

　　他希望復制微軟挑戰亞馬遜的故事。微軟的 Azure 起步更晚，但憑借微軟早年在 OFFICE 服務(wù)上打下的雄厚基礎，已經(jīng)對亞馬遜 AWS 形成強有力的沖擊，并助推微軟市值反超亞馬遜，重回世界第一。

　　湯道生真的不急。他有耐心，他也深知，TO B 市場(chǎng)和 TO C 市場(chǎng)不同，不是一個(gè)唯快不破、贏(yíng)家通吃的市場(chǎng)。2015 年，曾佳欣曾經(jīng)問(wèn)他，我們已經(jīng)把游戲云和直播云做出來(lái)了，為什么不開(kāi)始做傳統行業(yè)呢?

　　他說(shuō)，還沒(méi)到時(shí)候。他在等待一個(gè)拐點(diǎn)的出現。

　　一方面，從游戲云、直播云打過(guò)去的第三只保齡球瓶，是包括電商、出行在內的泛互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。他還在等。他希望這三只保齡球瓶加起來(lái)，可以拿下互聯(lián)網(wǎng)云服務(wù)市場(chǎng)的 90%。
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