歷史能讓你清醒，也能把你點(diǎn)醒。

　　硅谷人都知道施樂(lè )公司(Xerox)在 20 世紀 70 年代發(fā)明了現代個(gè)人電腦，但卻未能有效地將其商業(yè)化的故事。

　　然而，硅谷最成功的公司之一，谷歌母公司 Alphabet，似乎正在自動(dòng)駕駛上重蹈施樂(lè )公司的覆轍。

　　施樂(lè )于 1970 年成立 Palo Alto 研究中心(PARC)。到 1975 年，研究人員發(fā)明了一種具有圖形用戶(hù)界面的個(gè)人計算機，這比其他類(lèi)似產(chǎn)品提早了近十年。

　　遺憾的是，這項技術(shù)的商業(yè)版本直到 1981 年才發(fā)布，仍然沒(méi)有打贏(yíng)翻身仗。兩家更年輕的公司——蘋(píng)果和微軟，吸收學(xué)習了施樂(lè )公司的很多想法，最終主導了整個(gè)行業(yè)。

　　谷歌自動(dòng)駕駛汽車(chē)計劃于 2009 年創(chuàng )建，似乎也重復了這個(gè)軌跡。2015 年 10 月，谷歌對自己的技術(shù)有了足夠的信心，將一名盲人放入自家汽車(chē)，在德克薩斯州奧斯汀進(jìn)行獨自試駕。

　　就像 40 年前的施樂(lè )公司一樣，谷歌一直難以將其技術(shù)推向市場(chǎng)。該項目于 2016 年更名為 Waymo，Waymo 原計劃在 2018 年底前推出商業(yè)化無(wú)人駕駛服務(wù)。

　　但 Waymo 在 12 月推出的項目并非無(wú)人駕駛，也幾乎沒(méi)有商業(yè)化。它的每輛車(chē)都配有一個(gè)安全駕駛員，而且只有幾百名用戶(hù)可以使用。

　　今天，許多自動(dòng)駕駛初創(chuàng )公司都打算效仿蘋(píng)果公司多年前對施樂(lè )的做法學(xué)習 Waymo。

　　無(wú)人駕駛快遞初創(chuàng )公司 Nuro 周一宣布，已籌集了 9.4 億美元的風(fēng)投。另一家名為 Voyage 的公司正在美國最大的退休社區之一測試自動(dòng)駕駛出租車(chē)服務(wù)。

　　目前，這些公司的自動(dòng)駕駛服務(wù)并不像 Waymo 具有復雜功能。他們的車(chē)輛最高時(shí)速只有 25 英里。

　　不過(guò)，蘋(píng)果公司開(kāi)始生產(chǎn)的也不是最優(yōu)產(chǎn)品，但還是逐漸打入高端市場(chǎng)，最終使施樂(lè )公司敗下陣來(lái)。

　　如果 Waymo 不具備戰略性眼光，像 Nuro 和 Voyage 這樣的公司可以對這家自動(dòng)駕駛巨頭做同樣的事情。

　　Google 創(chuàng )始人，現任 Alphabet 的 CEOLarry Page 當然對 Xerox 的錯誤歷歷在目，并決心避免重蹈覆轍。

　　“他們沒(méi)有專(zhuān)注于商業(yè)化，”Page 在 2013 年接受《連線(xiàn)》采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)道。據 The Information 的 Amir Efrati 稱(chēng)，Page 從 2016 年就開(kāi)始推動(dòng) Waymo 商業(yè)化。

　　他可能已經(jīng)從施樂(lè )故事中吸取了教訓。譬如，施樂(lè )確實(shí)試圖將其技術(shù)商業(yè)化，只是沒(méi)有一個(gè)好的策略。

　　但目前 Waymo 其實(shí)也不清楚這一點(diǎn)。

　　施樂(lè )失去了巨大的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢

　　早期計算機因太昂貴而無(wú)法專(zhuān)供于單一用戶(hù)。但在 20 世紀 70 年代早期，施樂(lè )的研究人員意識到，成本穩定下降很快會(huì )使個(gè)人計算得到推廣。

　　而施樂(lè )公司的雄厚資金也使研究人員一時(shí)間忽略了經(jīng)濟限制，繼續探索這些計算機未來(lái)的運作方式。

　　到 1975 年，PARC 制造了一臺名為 Alto 的未來(lái)派的個(gè)人電腦。它有一個(gè)位圖顯示、一個(gè)鼠標和一個(gè)圖形用戶(hù)界面。

　　此外，研究人員還開(kāi)發(fā)了一種文字處理器，帶有一個(gè)讓你見(jiàn)即所得的界面。如“剪切”，“粘貼”和“撤消”等功能都是 PARC 首創(chuàng )的，而且 Alto 具有強大的網(wǎng)絡(luò )功能。

　　同樣在 1975 年，施樂(lè )公司成立了一個(gè)新的系統開(kāi)發(fā)部門(mén)，以便將 PARC 的計算機技術(shù)商業(yè)化。

　　該團隊制定了一個(gè)復雜的 Office 信息系統架構計劃。每個(gè)工人都有一個(gè) Alto 風(fēng)格的工作站，支持文字處理、電子郵件和其他辦公應用程序。這個(gè)快速網(wǎng)絡(luò )將工作站連接到文件和打印服務(wù)器。

　　1981 年這一切都面向大眾成為現實(shí)。施樂(lè )推出了 Xerox8010 辦公系統，其非官方的名字為 Star。這絕對是一項技術(shù)奇跡，它提供的功能遠超當時(shí)其他個(gè)人計算機上的功能。

　　只有一個(gè)問(wèn)題。

　　該工作站起價(jià)為 16,595 美元，按照 2019 年的價(jià)格計算，這相當于 45,000 多美元。一個(gè)實(shí)用的系統需要幾個(gè)工作站以及文件和打印服務(wù)器，那么客戶(hù)公司的花費就會(huì )達到數十萬(wàn)美元。

　　不出所料，新系統賣(mài)得確實(shí)不好。

　　Apple 采取的自下而上模式

　　當施樂(lè )工程師正在開(kāi)發(fā) Star 時(shí)，一家名為 Apple 的小型初創(chuàng )公司正在開(kāi)發(fā)不太引人注目的個(gè)人電腦。蘋(píng)果于 1976 年發(fā)布了第一款產(chǎn)品——售價(jià)為 666.66 美元的電腦，名為 AppleI。

　　第二年發(fā)布的 AppleII 是預裝配的，售價(jià)為1,298 美元(相當于今天的5,300 美元)。它非常便宜，小公司甚至個(gè)人都可以負擔得起。

　　許多計算專(zhuān)業(yè)人士對 AppleII 這樣的早期“微型計算機”不屑一顧，還稱(chēng)其為玩具，但它們并非完全沒(méi)用。

　　一項關(guān)鍵性突破出現在 1979 年，Dan Bricklin 在 AppleII 上發(fā)布了第一個(gè)電子表格程序 VisiCalc。

　　最后，VisiCalc 銷(xiāo)售了數十萬(wàn)份，并幫助 AppleII 成為商務(wù)用戶(hù)的不二選擇。

　　同樣在 1979 年，Apple 與施樂(lè )簽署了一項關(guān)鍵協(xié)議。

　　在蘋(píng)果公司首次公開(kāi)募股前，Xerox 獲得向 Apple 投資 105 萬(wàn)美元的資格。

　　作為交換，Apple 深入研究了 Xerox 在 PARC 中那些嚴格保密的技術(shù)。

　　在一系列現著(zhù)名的會(huì )議中，PARC 工程師向蘋(píng)果工程師展示了 Alto 的先進(jìn)功能，而蘋(píng)果工程師都一一記錄了下來(lái)。

　　Apple 首款帶有圖形用戶(hù)界面的計算機 Lisa 于 1983 年以9,995 美元(相當于今天的 25,000 美元)發(fā)售。像 Star 一樣，這款產(chǎn)品在市場(chǎng)上也失敗了。

　　但與施樂(lè )公司不同，蘋(píng)果公司很快從失敗中吸取了教訓。

　　蘋(píng)果公司在意識到高價(jià)是市場(chǎng)的阻礙后，于 1984 年推出了 Macintosh。它的初始售價(jià)為2,495 美元(相當于今天的6,000 美元)，價(jià)格低廉，也因此在商業(yè)上取得了成功。

　　快速進(jìn)入市場(chǎng)的理由

　　在 2011 年頗具影響力的《精益創(chuàng )業(yè)》(The Lean Startup)一書(shū)中，作者 EricRies 建議進(jìn)入新市場(chǎng)的公司開(kāi)發(fā)“最小可行產(chǎn)品”——

　　足以吸引付費客戶(hù)的最簡(jiǎn)產(chǎn)品。

　　該策略允許公司開(kāi)始向客戶(hù)銷(xiāo)售真正的產(chǎn)品，并盡快獲得真實(shí)的市場(chǎng)反饋。

　　AppleI 計算機就是典型的例子。

　　只有一小部分計算機愛(ài)好者才能把它拼裝起來(lái)，它的功能遠不如市場(chǎng)上已有的其他計算機。

　　但這些工具包非常簡(jiǎn)單，只需幾個(gè)人在車(chē)間組裝即可。

　　Apple I 的開(kāi)發(fā)給了 Apple 實(shí)踐經(jīng)驗，隔年就就推出了 Apple II;反過(guò)來(lái)，輕型的 AppleII 的暢銷(xiāo)為 VisiCalc 等軟件又開(kāi)辟了市場(chǎng)，再進(jìn)一步推動(dòng)了市場(chǎng)對 AppleII 的需求。

　　當 Apple 于 1983 年推出 Lisa 時(shí)，該公司在銷(xiāo)售低價(jià)個(gè)人電腦方面擁有超過(guò)六年的經(jīng)驗。

　　這不僅幫助 Apple 認識到 Lisa 的主要問(wèn)題——太過(guò)昂貴，也讓 Apple 積累了實(shí)用的知識和經(jīng)驗，幫助設計出更經(jīng)濟的版本。

　　相比之下，Xerox 在計算機商業(yè)方面缺乏經(jīng)驗，也沒(méi)有銷(xiāo)售低價(jià)個(gè)人計算機的經(jīng)驗。

　　因此，當該公司初始的產(chǎn)品在 1981 年失敗時(shí)，它很難恢復元氣。施樂(lè )公司最終還是推出了一款價(jià)格較低的 Star 版本，名為 6085。

　　但直到 1985 年它才問(wèn)世，售價(jià)4,995 美元，價(jià)格仍然是 Mac 的兩倍。

　　如何為無(wú)人駕駛汽車(chē)制造“最小可行產(chǎn)品”

無(wú)人駕駛技術(shù)創(chuàng )業(yè)公司 Voyage

　　Waymo 和施樂(lè )之間的相似之處是顯而易見(jiàn)的。

　　與 XeroxPARC 一樣，Google 的自動(dòng)駕駛汽車(chē)項目創(chuàng )造的技術(shù)領(lǐng)先于當前很多年。

　　但也與 Alto 一樣，谷歌早期的自動(dòng)駕駛汽車(chē)非常昂貴，據傳每輛車(chē)的成本高達 25 萬(wàn)美元。

　　當然，和施樂(lè )一樣，Waymo 也在努力將其技術(shù)商業(yè)化。

　　2017 年 11 月，Waymo 宣布已經(jīng)開(kāi)始在公共道路上測試完全無(wú)人駕駛汽車(chē)，并計劃在 2018 年投入商業(yè)運營(yíng)。

　　但 Waymo 沒(méi)有實(shí)現自己的宣傳內容。

　　當 Waymo 于 2018 年 12 月推出名為 WaymoOne 的“商業(yè)”服務(wù)時(shí)，每輛車(chē)都配有一個(gè)安全駕駛員。

　　我們幾乎可以肯定的是，每次出行公司都會(huì )虧錢(qián)，這可能就是為什么 Waymo 只邀請了幾百人使用它。

　　另一方面，個(gè)人電腦和自動(dòng)駕駛汽車(chē)之間存在明顯區別：

　　功能不完善的個(gè)人電腦不會(huì )對任何人造成傷害;但很顯然，廉價(jià)的自動(dòng)駕駛汽車(chē)如果危及生命，任何人都不該將其推向市場(chǎng)。

　　然而，構建最小可行產(chǎn)品的方法不止一種。

　　自動(dòng)駕駛中最棘手的問(wèn)題主要出現在高速上。Waymo 的汽車(chē)一直努力嘗試進(jìn)入高速公路，但會(huì )在多車(chē)道公路上高速左轉時(shí)出現失誤。

　　高速意味著(zhù)需要更長(cháng)的剎車(chē)時(shí)間，這就需要昂貴的遠程激光雷達。

　　另一方面，速度越高越不安全，因為時(shí)速 65 英里的致死可能性要遠大于時(shí)速 25 英里的致死可能性。

　　限速 25 英里?

　　因此，為自動(dòng)駕駛汽車(chē)制造最小可行產(chǎn)品的方法之一，就是制造一輛時(shí)速永遠不超 25 英里的汽車(chē)。

　　對于 Waymo 想要創(chuàng )造的通用出租車(chē)服務(wù)來(lái)說(shuō)，這還不夠快。

　　但在很多應用場(chǎng)景中，低速車(chē)輛就足夠了。如機場(chǎng)班車(chē)、包裹遞送或大學(xué)校園或退休社區等受控環(huán)境下的出租車(chē)服務(wù)。

　　事實(shí)上，谷歌在自動(dòng)駕駛汽車(chē)項目的早期，至少考慮過(guò)其中某個(gè)選項。

　　Lawrence Burns 是一位汽車(chē)行業(yè)高管，早先就開(kāi)始為谷歌的自動(dòng)駕駛汽車(chē)項目提供建議。

　　在最近的一本書(shū)中，他提到“像佛羅里達州退休社區這樣的大規模私人開(kāi)發(fā)項目”是谷歌在早期商業(yè)化時(shí)考慮的一個(gè)潛在市場(chǎng)。

　　最終，谷歌沒(méi)有實(shí)踐這個(gè)想法。

　　但谷歌自動(dòng)駕駛汽車(chē)項目的首位負責人 Sebastian Thrun 并未忘記這一點(diǎn)。

　　Thrun 后來(lái)創(chuàng )建了 Udacity——一個(gè)在線(xiàn)學(xué)習服務(wù)，提供自動(dòng)駕駛汽車(chē)編程課程。幾年后，一些 Udacity 的工作人員決定使用他們教授的技術(shù)，創(chuàng )建自己駕駛的汽車(chē)初創(chuàng )公司——Voyage。

　　在最近一期 Autonocast 播客節目中，Voyage 的首席執行官 Oliver Cameron 稱(chēng) Thrun 提出了在退休社區創(chuàng )建無(wú)人駕駛汽車(chē)服務(wù)的想法。

　　Cameron 接受了這個(gè)提議并將其付諸實(shí)踐。

　　結果是：Voyage 目前正在佛羅里達州的 TheVillages 測試一項自動(dòng)駕駛汽車(chē)服務(wù)，這是美國最大的退休社區之一。而這里的無(wú)人車(chē)最高時(shí)速為 25 英里。

　　其他自駕車(chē)初創(chuàng )公司也在致力于開(kāi)發(fā)低速服務(wù)。

　　2016 年，兩位工程師離開(kāi)谷歌的自動(dòng)駕駛汽車(chē)項目，創(chuàng )建了一家名為 Nuro 的自動(dòng)駕駛公司(這是一家與施樂(lè )工程師有著(zhù)類(lèi)似經(jīng)歷的公司：

　　像 Adobe 和 3Com 這樣的公司就是由離職的原施樂(lè ) PARC 工程師創(chuàng )建的，他們最終因為施樂(lè )商業(yè)化進(jìn)程緩慢而感到失望)。

　　Nuro 已經(jīng)在鳳凰城地區使用小型無(wú)人駕駛車(chē)輛來(lái)配送貨物。他們的競爭對手是無(wú)人駕駛快遞初創(chuàng )公司 Udelv，后者的客戶(hù)有沃爾瑪。

　　此外，總部位于波士頓的初創(chuàng )公司 Optimus Ride 自 2017 年底也一直在波士頓的 Union Point 計劃社區開(kāi)展自動(dòng)駕駛客運服務(wù)。

　　最近，該公司宣布在哥倫比亞特區弗吉尼亞郊區的新綜合開(kāi)發(fā)項目中進(jìn)行第二次部署。

　　而技術(shù)公司 Drive.ai 正在達拉斯地鐵區域開(kāi)展了兩項類(lèi)似服務(wù);另一家公司 May Mobility 則在三個(gè)不同的城市運營(yíng)低速無(wú)人駕駛班車(chē)。

　　為什么移除安全駕駛員很關(guān)鍵

創(chuàng )業(yè)公司 Nuro 的無(wú)人駕駛汽車(chē)

　　安全駕駛員的成本至少相當于普通的出租車(chē)司機，再加上自動(dòng)駕駛汽車(chē)需要昂貴的傳感器和計算機，成本可想而知。

　　鑒于 Uber 和 Lyft 的共享服務(wù)連盈利都艱難，因此帶有安全駕駛員的自動(dòng)駕駛共享服務(wù)幾乎可以確認是賠錢(qián)的。

　　所以如果要做一門(mén)生意，Waymo 需要停止使用安全駕駛員，使其服務(wù)具有商業(yè)可行性。

　　但首先，Waymo 需要確信，它們的汽車(chē)可以安全地處理可能遇到的所有情況?？紤]到 Waymo 無(wú)人車(chē)在鳳凰城周?chē)呀?jīng)遭遇的各種狀況，這是一個(gè)巨大的挑戰。

　　但 Voyage 與它的低速車(chē)在這方面卻具備很大的優(yōu)勢。

　　這些車(chē)不需要掌握高速公路的合并技巧，因為他們不是為高速公路設計的。

　　這些車(chē)中的大多數都避開(kāi)了給 Waymo 帶來(lái)很多麻煩的復雜高速路口。因此，這些低速服務(wù)可能比 Waymo 可以更早地將安全駕駛員移除。

　　事實(shí)上，Nuro 已經(jīng)邁出了這一步——它目前正在測試兩輛沒(méi)有設置駕駛員空間的定制車(chē)輛。

　　但現在，Nuro 為了安全起見(jiàn)，讓人類(lèi)駕駛汽車(chē)跟隨它們。

　　不過(guò) Nuro 首席執行官 Dave Ferguson 最近告訴 Ars，他希望下個(gè)季度能停止使用這些跟隨車(chē)。

　　移除安全駕駛員讓自動(dòng)駕駛公司能夠在每次駕駛中盈利，這反過(guò)來(lái)又可以迅速擴大公司規模。

　　隨著(zhù)公司規模的擴大，它可能會(huì )發(fā)現無(wú)數的小方法(包括技術(shù)和管理)使自動(dòng)駕駛系統更安全高效。而開(kāi)發(fā)人員也將更好地了解客戶(hù)最關(guān)心和不管訓的功能。

　　最重要的是，隨著(zhù)公司獲得越來(lái)越多的實(shí)際經(jīng)驗并積累越來(lái)越多的數據，它將獲得有關(guān)“以更高速度安全運行”的新見(jiàn)解。

　　如果最初的“時(shí)速 25 英里服務(wù)”具有良好的安全記錄和數百萬(wàn)英里數據的支持，那公司有信心將時(shí)速升級到 30 英里。

　　而 30 英里的運行數據又可以為 35 英里的速度服務(wù)奠定基礎。

　　Waymo 對商業(yè)化落地未盡全力

　　當然，這些初創(chuàng )公司需要數年才能在高速公路上實(shí)現無(wú)人駕駛。而 Waymo 的高管們則希望能把技術(shù)完善到讓初創(chuàng )公司望塵莫及的程度。

　　但我們有理由對此持懷疑態(tài)度。

　　如前所述，Waymo 早在 2015 年 10 月就完成了第一次基于 L4 級以上無(wú)人駕駛車(chē)的公共道路試駕。甚至車(chē)上還坐著(zhù)一個(gè)盲人，地點(diǎn)還位于繁華的奧斯汀街頭。

　　這些條件顯然具備被媒體大肆報道的所有特征。

　　但奇怪的是，谷歌將這項成就保密了一年多。

　　而 2016 年這個(gè)時(shí)候，正是谷歌把自動(dòng)駕駛項目領(lǐng)導權從計算機科學(xué)家 Chris Urmson 交給汽車(chē)行業(yè)高管 John Krafcik 的時(shí)候。

　　在奧斯汀演示后不久，谷歌放棄了這款可愛(ài)的雙座“Firefly”汽車(chē)(它沒(méi)有方向盤(pán)，最高時(shí)速為 25 英里)，并與 FiatChrysler 達成協(xié)議，使用傳統的 Pacifica 小型貨車(chē)代替來(lái)代替這款“Firefly”。

　　2017 年初，Waymo 開(kāi)始在鳳凰城地區測試 Pacificas。

　　2017 年 11 月，Waymo 宣布將開(kāi)始讓駕駛員離開(kāi)駕駛位，甚至花錢(qián)請 Jimmy Kimmel 宣傳 Waymo 的無(wú)人駕駛，并承諾在 2018 年底前投入商業(yè)運營(yíng)。

　　但 2018 年 12 月推出的 Waymo One 令人失望。

　　這根本不是無(wú)人駕駛服務(wù)。一方面，每輛車(chē)都配備兩名 Waymo 員工，另一方面，Waymo 并沒(méi)有向公眾開(kāi)放這項服務(wù)，同時(shí)限制了已經(jīng)參與 Waymo 現有測試項目人員接受采訪(fǎng)的權限。

　　Waymo 當然有可能證明質(zhì)疑者錯了——在未來(lái)幾個(gè)月直接宣布開(kāi)始運營(yíng)完全無(wú)人駕駛的服務(wù)即可。

　　但實(shí)際上，Waymo 的開(kāi)發(fā)工作卻有可能會(huì )拖上幾年，甚至可能被證明是一個(gè)技術(shù)死胡同。

　　我們不知道到底會(huì )怎么樣，Waymo 的領(lǐng)導似乎也不知道。

　　試點(diǎn)項目無(wú)法代替商業(yè)發(fā)行

2011 年，計算機歷史博物館展出了 XeroxAlto 個(gè)人計算機的顯示器

　　與此同時(shí)，一些創(chuàng )業(yè)公司最早可能會(huì )在今年推出無(wú)人駕駛服務(wù)。然后，就像 40 年前的蘋(píng)果公司一樣，他們可以逐步向高端市場(chǎng)推出更高速的服務(wù)。

　　如果 Waymo 速度太慢，一些初創(chuàng )公司甚至可能會(huì )在 Waymo 之前變?yōu)?Uber 共享服務(wù)的競爭對手。

　　但反對這個(gè)觀(guān)點(diǎn)的聲音無(wú)疑很大——Waymo 將通過(guò) Early Rider 測試項目獲得重要的實(shí)際經(jīng)驗。該項目為鳳凰城數百名居民精心提供了 Waymo 汽車(chē)，在很多方面可以與真正的商業(yè)服務(wù)媲美。

　　它以真實(shí)客戶(hù)在真實(shí)道路上的行駛為特色，即便在許多情況下，乘客并沒(méi)有全額支付車(chē)費。

　　當然，“免費”是獲取實(shí)際經(jīng)驗的巨大代價(jià)，但有人認為 Waymo 可以從這種試點(diǎn)計劃中獲得與運行真實(shí)商業(yè)服務(wù)相同的客戶(hù)反饋。

　　但這個(gè)觀(guān)點(diǎn)是錯的。

　　試點(diǎn)項目是無(wú)法替代實(shí)際商業(yè)產(chǎn)品的，施樂(lè )就曾為此付出過(guò)慘痛的代價(jià)。

　　雖然施樂(lè )公司直到 1981 年才推出全面的商業(yè)產(chǎn)品，但他們確實(shí)在 20 世紀 70 年代后期就開(kāi)始向外界提供了一些 Altos 的試用服務(wù)。

　　譬如，從 1978 年開(kāi)始，Altos 就被用于學(xué)術(shù)界、商界和政府層，甚至其中一些進(jìn)入了白宮。

　　而施樂(lè )的研究人員也從中獲得了寶貴的用戶(hù)反饋，這有助于進(jìn)一步完善 Alto 用戶(hù)界面。

　　但是這些市場(chǎng)調查并沒(méi)有幫助施樂(lè )解決最基本的問(wèn)題：

　　Alto 是否能夠吸引客戶(hù)，讓施樂(lè )能夠從中盈利?

　　任何一項新產(chǎn)品，只要夠新奇都能賣(mài)出去幾十臺。但這不會(huì )幫助施樂(lè )弄清楚如何將 Alto 變成可大規模量產(chǎn)的商業(yè)產(chǎn)品。

　　Waymo 的 Early Rider 計劃干擾了商業(yè)化

2012 年，谷歌創(chuàng )始人 SergeyBrin 佩戴谷歌眼鏡

　　本世紀初，谷歌在谷歌眼鏡上就犯了類(lèi)似的錯誤。

　　谷歌沒(méi)有發(fā)布真正的商業(yè)產(chǎn)品，而是發(fā)布了探索者版，初期用戶(hù)都要為這個(gè)不成熟版的技術(shù)支付 1500 美元。

　　Explorer 程序可能為 Google 的工程師提供了有關(guān)用戶(hù)界面的寶貴反饋。但它沒(méi)有幫助谷歌弄清楚如何制作一款普通客戶(hù)會(huì )購買(mǎi)的眼鏡。

　　事實(shí)上，谷歌從來(lái)沒(méi)有找到一個(gè)令人信服的答案?，F在，Waymo 與 Early Rider 計劃都陷入了同樣的困境(安全駕駛員且受邀者曾表示，Waymo One 等同于 Early Rider 計劃的后續)。

　　在像 Waymo 這樣雄心勃勃的項目中，工程師要處理的問(wèn)題無(wú)窮無(wú)盡。而啟動(dòng)真正的商業(yè)服務(wù)有助于找到主要矛盾。

　　一旦公司有真正的付費客戶(hù)，就會(huì )發(fā)現大多數人只擔心其中一兩個(gè)問(wèn)題，只對一兩個(gè)主要功能有要求。

　　有一些問(wèn)題可能對服務(wù)成本有至關(guān)重要的影響，甚至一些瓶頸問(wèn)題會(huì )阻礙服務(wù)擴展。

　　而至關(guān)重要的是，開(kāi)發(fā)人員會(huì )發(fā)現，許多在發(fā)布前自認為非常重要的難題其實(shí)無(wú)足掛齒。

　　他們會(huì )發(fā)現，一些工程師正在開(kāi)發(fā)幾乎沒(méi)有人使用的功能，正在為現實(shí)世界很少出現的問(wèn)題做出復雜、昂貴的研究。

　　隨著(zhù)客戶(hù)需求變得更加清晰，一些項目可能變得完全沒(méi)有必要。管理層可以暫時(shí)放下這些項目，并將工程師重新分配到客戶(hù)需求更迫切的項目中。

　　跳過(guò)試點(diǎn)項目

　　而這種寶貴認知很少發(fā)生在像 Waymo 的 Early Rider 計劃這樣的試點(diǎn)計劃中，因為沒(méi)有人知道最終商業(yè)產(chǎn)品與試點(diǎn)產(chǎn)品的相似程度。

　　與初期使用者相比，主流客戶(hù)可能會(huì )關(guān)心的問(wèn)題不同。

　　大規模運行服務(wù)可能會(huì )暴露小規模測試中不明顯的問(wèn)題。而了解這一點(diǎn)，公司必須同時(shí)處理許多不同的問(wèn)題，因此難以在某一問(wèn)題上取得快速進(jìn)展。

　　施樂(lè )花了六年時(shí)間完善 Star 功能，結果這些功能都無(wú)關(guān)緊要，因為產(chǎn)品實(shí)在太貴了。如果產(chǎn)品能快速推向市場(chǎng)，施樂(lè )就能清楚的認識到自己與成功之間的真正障礙：高價(jià)。

　　Waymo 似乎也是如此。

　　Waymo 公司正在花費數百萬(wàn)美元來(lái)研究無(wú)人駕駛出租車(chē)服務(wù)應的原理。但是，如果能夠運營(yíng)全市出租車(chē)服務(wù)的技術(shù)還需五年甚至十年之后才能成熟呢?

　　這樣一來(lái)，Waymo 不僅會(huì )在不必要的項目上浪費數百萬(wàn)美元，而且會(huì )分散工程師的注意力，從而無(wú)法推出雄大的服務(wù)項目。

　　因此，從一個(gè)較小型的服務(wù)項目開(kāi)始，可能才是推廣城市無(wú)人出租車(chē)服務(wù)的最好方式。

　　他們一直在做“登月計劃”

　　在撰寫(xiě)這篇文章時(shí)，作者大量引用了 Michael Hiltzik 在 1999 年出版的經(jīng)典著(zhù)作《閃電經(jīng)銷(xiāo)商》(DealersofLightning)。

　　在書(shū)中，Hiltzik 指出，其實(shí)早有一些施樂(lè )內部人士建議公司采取蘋(píng)果的做法。

　　1976 年，一位名叫 Robert Spinrad 的高管就向施樂(lè )高層建議，施樂(lè )應該從簡(jiǎn)單、低成本的 PARC 技術(shù)入手，首先面向辦公市場(chǎng)。

　　“我的想法是，我們可以從小做起，不斷發(fā)展，”他在 20 世紀 90 年代告訴 Hiltzik。

　　Hiltzik 寫(xiě)道，問(wèn)題在于“施樂(lè )總部希望開(kāi)發(fā)最小限度產(chǎn)品。”

　　或者正如施樂(lè )資深員工所說(shuō)的那樣：“施樂(lè )很難理解任何價(jià)值達不到 1 億美元的業(yè)務(wù)。”

　　讀完這本書(shū)之后，我問(wèn) Hiltzik，Waymo 是否陷入了同樣的陷阱。但是 Hiltzik 對 Waymo 持樂(lè )觀(guān)態(tài)度。

　　“與施樂(lè )相比，谷歌不那么注重單一的商業(yè)模式”。他說(shuō)，施樂(lè )高管“太希望 PARC 能開(kāi)發(fā)出辦公設備的新技術(shù)”，但從改變商業(yè)模式的角度來(lái)考慮，其實(shí)可以像出租復印機一樣出租這些昂貴的辦公設備。

　　“我認為 Alphabet 的定位有點(diǎn)不同，”Hiltzik 說(shuō)。他認為，谷歌擁有更多樣的產(chǎn)品組合，在為每種技術(shù)采用正確的商業(yè)模式方面更有經(jīng)驗。

　　最好的方法

　　但 Eric Ries 卻持不同的看法。

　　“我認為你的比喻完全是準確無(wú)誤的，”Ries 在最近的一次電話(huà)采訪(fǎng)中告訴作者。

　　Ries 認為，谷歌未曾學(xué)會(huì )如何在非相鄰空間建立新類(lèi)別業(yè)務(wù)。他們一直在做的就是高不可攀的“登月計劃”，他們雇用地球上最聰明的人并給他們無(wú)限的資源，然后把面前的絆腳石變成一項商業(yè)產(chǎn)品。

　　Alphabet 的高管們認為自己與施樂(lè )的“迂腐”的高管不同，但我們目前尚不清楚他們到底有多不同。

　　像任何大公司一樣，Alphabet 喜歡追求大市場(chǎng)。

　　正如 Voyage 首席執行官 Oliver Cameron 在 Autonocast 上說(shuō)的那樣，如果谷歌這樣的大公司最開(kāi)始就大肆宣揚用自動(dòng)駕駛技術(shù)為退休社區提供出租車(chē)服務(wù)……

　　“那可能真的會(huì )被嘲笑”。

　　其實(shí)施樂(lè )高管也曾認為，建立功能驚艷的大型辦公計算系統是打開(kāi)大市場(chǎng)的途徑。

　　但現在來(lái)看，他們大錯特錯。

　　通常，發(fā)展的最好方法是從小做起。
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