適者生存，誰(shuí)是適者?

　　進(jìn)化論說(shuō)，活下來(lái)的不是最聰明的，也不是最強大的，而是最適應環(huán)境的。

　　但問(wèn)題是，無(wú)論是生鮮電商行業(yè)自身，還是每日優(yōu)鮮與叮咚買(mǎi)菜之間，誰(shuí)是適者?

　　【生鮮電商十六年】

　　1996年，世界上第一家生鮮電商Webvan在美國創(chuàng )立。

　　Webvan曾一度備受追捧，創(chuàng )立三年多即上市，在最高點(diǎn)時(shí)市值達到了80億美元。

　　不過(guò)，這家公司最終的結局，則是在上市短短兩年之后就宣告破產(chǎn)。

　　相比之下，早它兩年成立的亞馬遜，如今已是世界上最大的電商平臺之一。

　　彼時(shí)彼刻，恰如此時(shí)此刻。只是，中國生鮮電商的IPO故事，才剛剛開(kāi)始。

　　6月25日，每日優(yōu)鮮正式登陸美國，發(fā)行定價(jià)13美元，開(kāi)盤(pán)即破發(fā)，盤(pán)中跌幅一度超過(guò)36%。

　　生鮮電商上市首日遭遇滑鐵盧，可能并不在意料之外。但這對于預計6月29日上市的叮咚買(mǎi)菜而言，并非一個(gè)利好信號。

　　2005年，易果生鮮的成立標志著(zhù)中國生鮮電商的出現。

　　這十六年間，生鮮電商大致經(jīng)歷了三個(gè)階段的發(fā)展：

　　第一階段，是傳統的B2C模式的垂直生鮮電商，規模較小，只是意味著(zhù)生鮮品類(lèi)從電商大框架里分離出來(lái)，成為一種可以獨立運作的商業(yè)供給主體;

　　第二階段，隨著(zhù)阿里、京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭及資本市場(chǎng)的關(guān)注，生鮮電商模式開(kāi)始加速發(fā)展，相繼出現前置倉、店倉一體化、O2O平臺、社區團購等多種新型生鮮電商模式。同時(shí)，行業(yè)加速洗牌，很多中小型生鮮電商陷入困境或被收購;

　　第三階段，2020年在疫情“宅經(jīng)濟”的催化下，低迷已久的生鮮電商迎來(lái)第二春。特別是，隨著(zhù)拼多多、美團、滴滴等入局社區團購，推動(dòng)生鮮電商的競爭格局進(jìn)入新的發(fā)展階段。

　　不過(guò)，回首生鮮電商的過(guò)去并結合現狀，似乎很難挑選出一個(gè)絕對的勝利者。

　　每日優(yōu)鮮成立七年，融資十一輪;叮咚買(mǎi)菜成立四年，融資十輪。

　　如此快速的融資態(tài)勢，依然跟不上其燒錢(qián)速度。

　　招股書(shū)顯示，在營(yíng)收方面，叮咚買(mǎi)菜總收入從2019年的38.8億元增長(cháng)到2020年的113.36億元，GMV(商品交易總額)從47.1億元增長(cháng)到130.32億元，增效顯著(zhù)。

　　但在虧損層面上，叮咚買(mǎi)菜也沒(méi)辦法踩住剎車(chē)。

　　其凈虧損從2019年的18.73億元增長(cháng)到2020年的31.77億元。今年截至3月31日的前三個(gè)月，凈虧損從去年同期的2.45億元增至13.85億元。

　　
 

　　▲叮咚買(mǎi)菜財務(wù)狀況

　　來(lái)源：電商在線(xiàn)

　　盡管每日優(yōu)鮮的凈虧損，在2020年大幅收窄至16.49億元，但其代價(jià)，則是整個(gè)業(yè)務(wù)盤(pán)在2019-2020年的營(yíng)收和GMV增長(cháng)近乎停滯，2021年一季度甚至出現下滑。

　　
 

　　▲每日優(yōu)鮮財務(wù)狀況

　　來(lái)源：電商在線(xiàn)

　　樂(lè )觀(guān)地看，兩家的業(yè)務(wù)競爭可以說(shuō)不相伯仲;悲觀(guān)地說(shuō)，則是兩家的狀態(tài)都難以獨立支撐長(cháng)遠發(fā)展。

　　這或許是為什么兩家不謀而合地，決定在巨頭社區團購業(yè)務(wù)規?；?，加緊上市節奏、尋求資本輸血的主要考量。

　　相關(guān)數據顯示，近年來(lái)，中國生鮮零售市場(chǎng)保持穩步增長(cháng)，2020年中國生鮮零售市場(chǎng)規模超5萬(wàn)億元。艾瑞預計，到2025年中國生鮮零售市場(chǎng)規模將達到6.8萬(wàn)億元。

　　
 

　　▲中國生鮮零售規模增長(cháng)趨勢

　　來(lái)源：艾瑞咨詢(xún)

　　但這些數字的快速增長(cháng)，仍然無(wú)法驗證生鮮電商需求的有效性。

　　從用戶(hù)端來(lái)說(shuō)，作為網(wǎng)絡(luò )主體的年輕人，無(wú)論是自身的宅居生活習慣還是996的工作方式，都不太能夠明確產(chǎn)生買(mǎi)菜做飯的驅動(dòng)性。

　　同時(shí)，外賣(mài)餐飲的加速普及，也對生鮮需求的持續性提出挑戰。

　　數據統計，我國外賣(mài)用戶(hù)規模已接近5億人，80后、90后成外賣(mài)消費主力軍，一二三線(xiàn)城市餐飲外賣(mài)的消費者滲透率已達96.31%。

　　喜歡吃外賣(mài)的群體，顯然不會(huì )輕易地轉向自己買(mǎi)菜做飯。

　　更不用說(shuō)，新年儲備食材、假期家庭旅游、地域生活差異等群體消費模式的存在，也讓生鮮電商很難遇到集中性的交易爆發(fā)節點(diǎn)。

　　【“練內功”和“拼刺刀”】

　　買(mǎi)菜這件事，本來(lái)很有生活氣息。

　　年輕情侶一起買(mǎi)菜，你為我挑選喜歡吃的水果，我為你篩選今晚想吃的菜，成為一種親密互動(dòng)方式;妻子叮囑丈夫下班回家順路買(mǎi)菜，自己在家做著(zhù)廚前準備，一頓飯在配合中完成，也不失為生活的一種儀式感。

　　老年有閑群體，則愿意在早起買(mǎi)菜時(shí)，感受到生命的活力。

　　但生鮮電商玩家相信，隨著(zhù)城市化結構推進(jìn)和線(xiàn)上購物方式的普及，便利、效率與需求定制等要素，將壓倒原有的慢節奏生活狀態(tài)。

　　招股書(shū)顯示，在2020年，每日優(yōu)鮮市內交貨訂單的平均交貨時(shí)間約為45分鐘，每個(gè)送貨員平均每天可以交付50個(gè)訂單。而截至2021年3月31日，叮咚買(mǎi)菜有16000多名送貨員，目標是在下訂單后30分鐘內將貨品交付給用戶(hù)。

　　但隨著(zhù)競爭壓力的加大，叮咚買(mǎi)菜和每日優(yōu)鮮等生鮮電商，在擴大用戶(hù)、留住用戶(hù)、提升客單價(jià)和交易頻次等基礎商業(yè)目標上的渴望，更加迫切。

　　6月9日，每日優(yōu)鮮和叮咚買(mǎi)菜同日提交IPO招股書(shū)，頗有你追我趕的意味。

　　每日優(yōu)鮮在招股書(shū)中表示，自己是“中國北方市占率第一的前置倉玩家”;叮咚買(mǎi)菜則以上海為主陣地，宣稱(chēng)自己“在長(cháng)三角城市群的GMV占比領(lǐng)先于其他競爭者”。

　　隨著(zhù)頭名爭奪戰的白熱化，生鮮電商賽道迎來(lái)大考。運營(yíng)優(yōu)化與市場(chǎng)搶占，也進(jìn)入不可避免的“練內功”和“拼刺刀”時(shí)刻。

　　首先，在產(chǎn)品品質(zhì)與價(jià)格力度上，更低的價(jià)格，更容易吸引用戶(hù);更多的補貼，才能挖掘更龐大的潛在用戶(hù)群。

　　其次，產(chǎn)品品質(zhì)的可靠性，則會(huì )為平臺與品牌的建設，積累真正的用戶(hù)口碑，并激活用戶(hù)忠誠度。

　　為此，每日優(yōu)鮮和叮咚買(mǎi)菜都致力于在供應端建立產(chǎn)地直采的合作關(guān)系，以保證價(jià)格優(yōu)化、生產(chǎn)供應的可持續性及產(chǎn)品的新鮮度。

　　最后，后續的履約、售后等服務(wù)以及產(chǎn)品SKU的多樣化和充足供給，則會(huì )增強用戶(hù)黏性，加深用戶(hù)與平臺的交易信任。

　　每日優(yōu)鮮宣稱(chēng)其成功地確保了94%的SKU，在下午5點(diǎn)仍然可用;叮咚買(mǎi)菜提供的SKU數量，則從2020年第一季度的5700多個(gè)，增加到2021年第一季度的12500多個(gè)。

　　叮咚買(mǎi)菜聲稱(chēng)，它們甚至可以做出提前7到21天的需求預測，并在2021年第一季度，成為擁有最高交付效率的配送平臺。

　　此外，每日優(yōu)鮮的招股書(shū)則顯示，由于采用了智慧零售網(wǎng)絡(luò )(RAIN)提高了運營(yíng)效率，使其產(chǎn)品交付和倉庫運營(yíng)相關(guān)費用從2019年的11.7億元降至2020年的9.4億元。

　　不過(guò)，運營(yíng)成本的削減，對于以前置倉為模式的生鮮電商而言，始終難以奠定決定性的優(yōu)勢。

　　所謂前置倉，就是將原本在城市遠郊的配送倉庫，前移到離消費者更近但地租不太昂貴的市區。相對于傳統渠道，這種模式更便捷;相對于商超，這種模式的成本壓力更小。

　　不過(guò)，受制于庫存壓力與履約配送成本高企，生鮮行業(yè)前置倉模式往往難以實(shí)現產(chǎn)品品類(lèi)的迅速擴充。同時(shí)，要實(shí)現好的用戶(hù)體驗，一線(xiàn)城市可能需要十個(gè)以上的前置倉，才能達到完全覆蓋，前期投入非常高。

　　高投入的前置倉模式，決定了生鮮電商的上升空間始終是有限的。

　　這時(shí)，通過(guò)市場(chǎng)搶占，迅速積累用戶(hù)和塑造品牌心智，就顯得格外重要。

　　2018年9月，每日優(yōu)鮮曾推出過(guò)“百城萬(wàn)倉億戶(hù)”計劃(100個(gè)城市，10000個(gè)前置倉，1億個(gè)家庭);叮咚買(mǎi)菜則在2021年第一季度，有5個(gè)城市月GMV超過(guò)1億元，且其用時(shí)從上海的17個(gè)月，縮短至深圳的6個(gè)月。

　　但在擴張過(guò)程中，用戶(hù)忠誠度將在后期經(jīng)受考驗，尤其是依賴(lài)于補貼獲客手段的單一性，也會(huì )造成用戶(hù)活躍度不夠、流失率過(guò)高等問(wèn)題。而大規模擴張更容易對經(jīng)營(yíng)管理與運營(yíng)成本的把控，提出新的挑戰。

　　【順勢而為還是乘勢而起?】

　　創(chuàng )始人的思維風(fēng)格，往往顯著(zhù)地體現在初創(chuàng )企業(yè)的戰略路徑上。

　　每日優(yōu)鮮創(chuàng )始人徐正，畢業(yè)于中科大數學(xué)系，非常善于將精打細算的運作方式，融合于其長(cháng)期主義的觀(guān)念之中。

　　
 

　　他曾在公開(kāi)演講中提到：“一個(gè)行業(yè)的周期越長(cháng)，就越講究順勢而為。在終局處布局，堅持做長(cháng)期有價(jià)值的事。”

　　他秉持著(zhù)“存地失人，人地皆失;存人失地，人地皆得”的信念，認為不當過(guò)于關(guān)注生鮮電商的商業(yè)邊界的無(wú)限擴張，而應當明確業(yè)態(tài)生命周期與行業(yè)環(huán)境的必然沖突，即不要攀爬一座“下降的山”。

　　每日優(yōu)鮮內部比較過(guò)市場(chǎng)規模：如果主力做原來(lái)的前置倉到家業(yè)務(wù)，把全國前十的超市份額吃掉，也只占到生鮮和快消市場(chǎng)規模的6%-7%;如果做平臺，則有機會(huì )拿到25%乃至40%。

　　為此，徐正帶領(lǐng)下的每日優(yōu)鮮，選擇打造自身的防御能力，來(lái)保持長(cháng)期競爭力與造血存活空間。

　　挖不到金子，就去做賣(mài)水人。

　　招股書(shū)顯示，每日優(yōu)鮮將把20%用于拓展智能菜場(chǎng)業(yè)務(wù)，20%用于發(fā)展零售云業(yè)務(wù)。截至今年5月末，其已經(jīng)與14個(gè)城市的54家菜市場(chǎng)簽訂運營(yíng)協(xié)議，并在10個(gè)城市的33家菜市場(chǎng)展開(kāi)運營(yíng)。

　　不過(guò)，B端業(yè)務(wù)相比于C端，往往呈現慢需求特征。從硬件、軟件的升級改造到研發(fā)投入、客戶(hù)教育、銷(xiāo)售體系搭設，都需要一定的周期。再加上美團菜大全、京東生鮮等本地生活巨頭的爭奪，每日優(yōu)鮮鞏固市場(chǎng)地位，依然具有一定難度。

　　同時(shí)，這也容易重蹈百度外賣(mài)在市場(chǎng)擴張中的誤判覆轍。

　　正如美團高級副總裁兼到家事業(yè)群總裁王莆中，總結美團外賣(mài)勝利的原因時(shí)所說(shuō)：“我們做的是一個(gè)交易型業(yè)務(wù)，交易型業(yè)務(wù)的規律性很強。一個(gè)是規模經(jīng)濟，當你規模最大時(shí)，無(wú)論是在商家還是用戶(hù)都有優(yōu)勢;還有一個(gè)是先發(fā)優(yōu)勢，人們容易對先發(fā)優(yōu)勢產(chǎn)生誤解，實(shí)際上，先發(fā)優(yōu)勢并不體現在誰(shuí)是原創(chuàng )，而是體現在誰(shuí)先進(jìn)入那個(gè)目標市場(chǎng)。”

　　用戶(hù)有時(shí)候很現實(shí)，誰(shuí)贏(yíng)跟誰(shuí)，誰(shuí)聲音大誰(shuí)就更像贏(yíng)家。

　　軍人出身的叮咚買(mǎi)菜創(chuàng )始人梁昌霖，對于擴張則有著(zhù)浪漫主義和務(wù)實(shí)主義兼備的見(jiàn)解，他稱(chēng)之為“飛輪說(shuō)”和“種子論”。

　　
 

　　他認為，一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司就是要像松樹(shù)的種子一樣，無(wú)論有沒(méi)有好的資源，它能夠有生命往上長(cháng)，這是很重要的。

　　在強韌的自信之外，是梁昌霖對商業(yè)邏輯閉環(huán)的堅持。

　　他覺(jué)得創(chuàng )業(yè)就一定要全力以赴，堅持到這個(gè)飛輪能轉起來(lái)。所謂飛輪，就是以供應確定性帶動(dòng)用戶(hù)回購率增長(cháng)，從而進(jìn)一步提升規模到效率的正向循環(huán)轉動(dòng)。

　　
 

　　▲飛輪圖示

　　來(lái)源：梁昌霖演講PPT

　　前置倉模式，本身就是重資產(chǎn)運行，邊角料的精打細算或許不能改變費錢(qián)的本質(zhì)。

　　而完全自營(yíng)、重坦出行的叮咚買(mǎi)菜，則在履約能力與品質(zhì)上，可能更具長(cháng)期增長(cháng)優(yōu)勢。

　　招股書(shū)顯示，自成立以來(lái)，購買(mǎi)叮咚會(huì )員資格的第12個(gè)月和24個(gè)月，回購率分別為64.2%和70.5%。

　　不過(guò)，擴張需要強大的管理能力和精細化運營(yíng)，否則很容易崩盤(pán)。當叮咚買(mǎi)菜在擴張道路上，不能有效擠掉競爭對手獲得市場(chǎng)份額，且已開(kāi)拓城市遭遇瓶頸、上升能力有限的情況下，造血和輸血變得同樣重要。

　　為此，2020年6月，叮咚買(mǎi)菜獨立快手菜部門(mén)，試圖在自建品牌上扳回一局。

　　這也凸顯了，當整個(gè)商業(yè)模式愈發(fā)笨重，企業(yè)就愈難以根據市場(chǎng)變化靈活作出調整，從而只能依賴(lài)于現有運作體系進(jìn)行消費場(chǎng)景創(chuàng )新。

　　也就是說(shuō)，叮咚買(mǎi)菜只能以攻為守，而不能像每日優(yōu)鮮那樣，以退為進(jìn)。

　　更重要的是，市場(chǎng)不是拳擊場(chǎng)，臺上并不是只有兩個(gè)玩家的角逐。

　　在前置倉模式之外，還有著(zhù)具有更高用戶(hù)忠誠度的盒馬模式，以及更具下沉能力的社區團購模式，不斷分流著(zhù)叮咚買(mǎi)菜與每日優(yōu)鮮的已有及潛在用戶(hù)群。

　　而核心用戶(hù)特征不明確，流量大門(mén)被巨頭把持，也讓生鮮電商的獲客成本不斷高企。

　　在兩面夾擊之下，無(wú)論是防御還是進(jìn)攻，都容易變得充滿(mǎn)破綻。

　　作為國內生鮮電商“鼻祖”的易果生鮮，曾是行業(yè)的明星公司，經(jīng)歷7次融資，累計融資金額近60億元。

　　即便是這樣一個(gè)老牌玩家，最終也沒(méi)能在生鮮賽道里笑到最后。2020年10月，其宣布了破產(chǎn)重組的消息，60億投資徹底打了水漂。

　　據媒體不完全統計，2018-2019年倒閉的生鮮電商品牌有36家，僅2019年一年就超過(guò)20家。其中，較為知名的生鮮電商品牌包括小象生鮮、呆蘿卜等。

　　進(jìn)化論說(shuō)，活下來(lái)的不是最聰明的，也不是最強大的，而是最適應環(huán)境的。

　　共享單車(chē)、共享充電寶、生鮮電商，似乎都有著(zhù)相似的使命意識。

　　對于每日優(yōu)鮮和叮咚買(mǎi)菜而言，做平臺，巨頭就是天花板;做自營(yíng)，商業(yè)模式難以獨立支撐。

　　誰(shuí)是適者，或許時(shí)間會(huì )告訴我們答案，但身處局內的玩家，是無(wú)法坐著(zhù)等待的。

　　【參考資料】

　　[1]《每日優(yōu)鮮徐正：那些字字帶“血”的經(jīng)驗》湖畔大學(xué) 徐正

　　[2]《叮咚買(mǎi)菜創(chuàng )始人梁昌霖：干最苦最累最有積累的事，是我們唯一的機會(huì )》中歐創(chuàng )業(yè)營(yíng) 梁昌霖

　　[3]《2021年中國生鮮電商行業(yè)研究報告》艾瑞咨詢(xún)

　　[4]《燒錢(qián)競速I(mǎi)PO，每日優(yōu)鮮和叮咚買(mǎi)菜不等了》資本偵探 吳鴻鍵

　　[5]《血淋淋的生鮮電商案例：webvan之敗，亞馬遜成功》雨果網(wǎng)

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