在管理上，所做的決定越少，我越以之為榮。

　　——Reed Hastings

　　Reed Hastings是一個(gè)頗為低調的超級個(gè)體，相比于A(yíng)pple創(chuàng )始人Steve Jobs，Amazon創(chuàng )始人Jeff Bezos(論領(lǐng)導力與CEO傳承，貝索斯的卸任教會(huì )我們什么)，甚至Linkedin創(chuàng )始人Reid Hoffman(和領(lǐng)英創(chuàng )始人Reid Hoffman一起工作的10000個(gè)小時(shí))，Reed的名號不算響亮。但他創(chuàng )造的商業(yè)帝國Netflix，市值曾一度超過(guò)迪士尼，被稱(chēng)為內容界的亞馬遜。

　　除了打破有線(xiàn)電視的局限性，Netflix給商業(yè)帶來(lái)的更重要的影響是其與傳統管理術(shù)相悖、但極其奏效，讓公司充滿(mǎn)創(chuàng )造力的管理哲學(xué)。發(fā)明這套管理哲學(xué)的就是創(chuàng )始人Reed Hastings。

　　1997年，Reed創(chuàng )立Netflix，這家公司經(jīng)過(guò)了24年的發(fā)展，至今始終保持著(zhù)極高的人才密度和極強的創(chuàng )新生長(cháng)力，Netflix出品的原創(chuàng )內容在2020年獲得24項奧斯卡提名。

　　此前，Reed分享過(guò)奈飛的管理哲學(xué)，他與時(shí)任Netflix 的首席人才官 Patty McCord一起做了一份 127 頁(yè)的 PPT，命名為《自由&責任的文化》，在網(wǎng)上產(chǎn)生巨大影響力，點(diǎn)擊量超過(guò) 600 萬(wàn)次。Facebook的COO 桑德伯格稱(chēng)為硅谷最重要的文件之一，并認為Netflix獨特的企業(yè)文化是近年來(lái)硅谷最重要的創(chuàng )新。

　　今天推薦的這篇內容源自Netflix創(chuàng )始人Reed Hastings與紅點(diǎn)創(chuàng )投聯(lián)合創(chuàng )始人Geoff Yang在斯坦福商學(xué)院ENCORE Award上的一次對談，Reed回顧了Netflix的誕生和兩次重大的變革，從DVD租賃業(yè)務(wù)轉向流媒體業(yè)務(wù)，從內容分發(fā)平臺進(jìn)軍原創(chuàng )內容的轉變。當然，Reed也分享了他的管理哲學(xué)，如何建立一個(gè)高人才密度的組織使之保持極強的創(chuàng )新增長(cháng)力。

　　Reed是一個(gè)極其善于觀(guān)察和反思優(yōu)化的超級個(gè)體，他在對談提到自己的Role Model，Reed分享了他與他職業(yè)初期的老板Barry Clothman的相處過(guò)程中的微小細節，Reed從細微處展開(kāi)思考，分析了成為一個(gè)好CEO的必要因素。為了更好的閱讀體驗，對內容源做了一定的刪減和調整，這次對談發(fā)生在2014年，但7年后的今天再看一遍依舊非常經(jīng)典，樸素深刻，常讀常新，Enjoy!

　　
 

　　關(guān)于Netflix的誕生

　　Geoff Yang：讓我們一起聊聊奈飛Netflix，通常對于大多數企業(yè)家都是從一個(gè)細分領(lǐng)域開(kāi)始，持續耕耘，線(xiàn)性發(fā)展。但您的經(jīng)歷很特別，先創(chuàng )辦了一家設計工具公司，然后創(chuàng )辦了我們眾所周知的娛樂(lè )公司奈飛Netflix，能跟我們分享一下創(chuàng )辦兩家公司時(shí)，哪些是共通的，哪些是不同的，以及當創(chuàng )辦公司時(shí)，是如何思考的?

　　Reed Hastings：我創(chuàng )辦的第一家公司叫做Pure Software，是一家軟件工具的科技公司，Pure后來(lái)被收購了，有很長(cháng)的一段鎖定期。在此期間，我的合伙人Marc Randolph和我討論了很多我們之后做什么的想法。其中一個(gè)是有關(guān)租賃的想法，我們另一個(gè)朋友提到過(guò)DVD。我會(huì )想到DVD非常輕，裝載5G的數據內存。我還記得，當時(shí)我在計算機學(xué)院上過(guò)網(wǎng)絡(luò )相關(guān)的課程，那個(gè)時(shí)候，我意識到，一個(gè)5G的郵件可以是一個(gè)非常有效的數字分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )。

　　所以從一開(kāi)始我們就一直翹首以盼，期待著(zhù)基礎設施早日完善的一天的到來(lái)。我們有了網(wǎng)頁(yè)端的界面，建立了DVD的用戶(hù)基礎，最終，互聯(lián)網(wǎng)的速度會(huì )快到人們不再依賴(lài)郵局，而是依賴(lài)互聯(lián)網(wǎng)。至此，奈飛誕生了，我開(kāi)玩笑說(shuō)這就是為什么我們把它命名為奈飛(Netflix)而不是dvdbymail.com的原因。

　　世界上真的有一些公司，起名叫dvdposts.com之類(lèi)的，他們可能還要經(jīng)歷一段艱難的時(shí)間才能融入流媒體領(lǐng)域。

　　Geoff Yang：1997年，當人們還在把DVD塞進(jìn)信封里的方式進(jìn)行分發(fā)時(shí)，你就在斯科茨山谷創(chuàng )辦了奈飛。而現在，你創(chuàng )辦的公司正在將流媒體視頻傳送到全世界的各個(gè)角落。談?wù)勀闼媾R的挑戰，特別是你在過(guò)去和現在以及不同階段所經(jīng)歷的挑戰吧。

　　Reed Hastings：我們所遇到的第一個(gè)巨大挑戰是實(shí)現盈利，停止燒錢(qián)。DVD租賃需要花費大量現金，因為你需要通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)獲得顧客，同時(shí)你也需要購置DVD，這些成本都需要時(shí)間才能收回，所以這是一個(gè)現金密集型行業(yè)。因為我們的團隊成員大多是做軟件營(yíng)銷(xiāo)出身的，我們低估了物流的挑戰，我們花了很多年的時(shí)間研究紅色信封(當時(shí)奈飛Netflix運送DVD的包裝)，大家現在看到的版本經(jīng)歷了50種不同的版本和規模測試。為了做出最完美的紅色信封，我們深度研究了聚碳酸酯在壓力下的表現，這背后付出的艱辛是超出想象。

　　
 

　　圖片來(lái)源于網(wǎng)絡(luò )

　　確實(shí)，運輸一塊塑料光盤(pán)要花這么多時(shí)間。直到2002年我們才實(shí)現收支平衡，這花了我們整整5年時(shí)間;同年，我們也實(shí)現了現金流的盈虧平衡。這是我們第一個(gè)重要的里程碑。那一年我們也完成了上市。我們上市那個(gè)星期有個(gè)小窗口期，PayPal和Overstock也先后上市了，我們都在同一個(gè)星期完成上市。

　　Geoff Yang：上市的發(fā)行價(jià)格是多少?

　　Reed Hastings：按今天的價(jià)格計算的話(huà)，上市當天收盤(pán)時(shí)是每股7.5美元?，F在大概每股是450美元(對話(huà)當天)

　　我想說(shuō)明這是第一階段。第二階段，也就是在奈飛Netflix上市后，百仕達Blockbuster意識到我們將成為他們真正的勁敵，所以他們加快了腳步，2004年百仕達上市。2004年到2007年三年間，我們與百視達展開(kāi)了一場(chǎng)有趣、可怕、史詩(shī)級的戰斗。百仕達的規模是我們的15到20倍，因此他們擁有巨大的規模優(yōu)勢。但我們有先發(fā)優(yōu)勢，更早啟動(dòng)，事后諸葛亮的說(shuō)，如果百仕達早兩年開(kāi)始比賽，那么贏(yíng)家可能就是他們。因為在早期那些混亂的執行中，他們可以碾壓我們。

　　另一件事是當Viacom將百仕達Blockbuster拆分出時(shí)，百仕達背負了10億美元的債務(wù)，且這些債務(wù)受到諸多嚴格契約的約束。如果那時(shí)Viacom給百仕達Blockbuster10億美元現金，那么百仕達很可能還能東山再起。所以，我們能幸存下來(lái)真是個(gè)奇跡。后來(lái)，如你所知，我們打敗了百視達。因為音像店總體的經(jīng)濟局勢，百仕達最終破產(chǎn)了。想象一下，如果一家產(chǎn)品單一的商店一半的門(mén)店都是負利潤。這樣的模式行不通，這無(wú)疑會(huì )導致整個(gè)實(shí)體店音像行業(yè)的崩潰。

　　就在我們剛剛結束了那場(chǎng)偉大的戰斗，成為贏(yíng)家時(shí)，我們發(fā)現，DVD的前景十分慘淡。YouTube的出現讓流媒體變得活躍。2007年我們推出了第一個(gè)流媒體產(chǎn)品，這款產(chǎn)品并不是非常吸引用戶(hù)，內容不多，只在Windows PC上推出了，規模非常小。但之后，我們繼續在此領(lǐng)域努力。最終，我們和Starz達成了協(xié)議，一個(gè)巨大的項目，所有的Starz的電影都由我們負責。然后我們拿到Xbox的授權，可以在TV上播放，正是在2008年，一切都逐步走上正軌。

　　此后，我們可以說(shuō)是無(wú)可阻擋。奈飛Netflix在流媒體領(lǐng)域遙遙領(lǐng)先，但仍以國內市場(chǎng)為主。那個(gè)時(shí)候已經(jīng)是2010年，這意味著(zhù)我們進(jìn)入美國流媒體已經(jīng)13年了。如今，基于流媒體，我們得以將我們的業(yè)務(wù)拓展到世界各國，而不必與英國、加拿大和法國的郵政公司打交道。所以在過(guò)去的四年里，我們非常積極地開(kāi)始擴張，期望從一家美國公司發(fā)展成為一家國際公司，不過(guò)這也極具挑戰。在國內發(fā)展的13年，我們的視野只局限于國內市場(chǎng)，忽視掉了很多東西。國際化發(fā)展意味著(zhù)我們需要擴展新的原創(chuàng )內容，就像其他有線(xiàn)電視網(wǎng)絡(luò )公司一樣。如果你仔細研究過(guò)FX、HBO、AMC等公司的發(fā)展道路，你會(huì )發(fā)現，他們最初都是以轉載其他平臺授權的內容為主，然后才逐步嘗試自己制作原創(chuàng )內容。這個(gè)發(fā)現對我們來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一個(gè)巨大的成功啟示。

　　所以，在接下來(lái)的五年和十年里，最大的挑戰是加快全球化，加大力度打造原創(chuàng )內容。我們也正在致力于應對此兩項挑戰。

　　關(guān)于對內容的理解

　　Geoff Yang：你是如何決定要進(jìn)軍內容領(lǐng)域的呢?要知道，到目前為止，奈飛Netflix本質(zhì)上是一家內容分發(fā)公司，進(jìn)入內容領(lǐng)域是一個(gè)極具挑戰的飛躍，你是如何說(shuō)服董事會(huì )相信這是一個(gè)正確的想法的?

　　Reed Hastings：我們長(cháng)期管理層成員之一Ted Sarandos從2000年起就一直在為Netflix工作，選擇進(jìn)軍內容領(lǐng)域都要歸功于他。也是他教會(huì )了我們有線(xiàn)電視網(wǎng)絡(luò )能干什么、怎么基于此發(fā)展原創(chuàng )內容。2010年起我們開(kāi)始接受(創(chuàng )作)委托，第一個(gè)項目便是《紙牌屋》，這甚至早于我們真正下定決心快速進(jìn)軍內容行業(yè)的計劃?！都埮莆荨返慕?jīng)驗對我們后續決定進(jìn)軍內容領(lǐng)域有著(zhù)巨大的幫助。

　　
 

　　圖片來(lái)源于網(wǎng)絡(luò )

　　Geoff Yang：原來(lái)如此。不過(guò)你打造電影和電視劇的成功率相當高，這些被你挑中的劇作基本都大獲成功，截至目前，奈飛Netflix出品的電影和電視劇作品已經(jīng)獲得了31個(gè)獎項提名，其中包含7次艾美獎提名。僅去年一年，奈飛Netflix的劇作就獲得了14項提名和3項艾美獎提名。不論從任何維度，這都是很高的命中率。你的秘訣是什么?如果你即將失敗的話(huà)，你會(huì )怎么做呢?

　　Reed Hastings：我們的品味確實(shí)還不錯，但如果我們不夠努力，我們可能會(huì )常常失敗。我們從來(lái)沒(méi)有過(guò)取消的任何劇集的拍攝，某種程度上這也是奈飛Netflix作為一個(gè)創(chuàng )造需求的平臺的優(yōu)勢，我們剛剛決定開(kāi)拍《鐵杉街第三季》，《莉莉·哈默第三季》已經(jīng)拍攝完成。我們將一些劇的第三季作為最終季，而不是拖拖拉拉拍攝五季或十季。但這樣的時(shí)長(cháng)很好地鋪陳了故事情節。我們絕不會(huì )像《Jericho》或《Firefly》等電視劇一樣吊消費者們的胃口。我們對目前取得的成績(jì)感到興奮。我們的優(yōu)勢在于我們的線(xiàn)上化，所以足夠靈活，會(huì )員可以任意選擇他們想看的時(shí)間和方式。

　　Geoff Yang：你是如何決定進(jìn)入內容領(lǐng)域的，你希望在內容領(lǐng)域完成什么目標?

　　Reed Hastings：進(jìn)入內容領(lǐng)域其實(shí)是一個(gè)對品牌的轉變。當你不做原創(chuàng )內容，你只是iTunes，一個(gè)產(chǎn)品的搬運工，你搬運其他人的內容，你甚至都沒(méi)有一個(gè)完整的選集，這是一種商品關(guān)系。用戶(hù)只愿意用最低最便宜的價(jià)格訂閱奈飛Netflix。但當你打造新品牌時(shí)，像Orange就是一匹黑馬，人們就會(huì )談?wù)撨@個(gè)品牌和這個(gè)品牌密切相關(guān)的作品。用戶(hù)訂閱是因為平臺上的內容。這才是更穩固的關(guān)系，品牌也就被創(chuàng )造出來(lái)了，所以你擁有這個(gè)品牌的資產(chǎn)。擁有內容才能擁有更穩固的用戶(hù)關(guān)系。

　　除了現在的節目，明年我們還將推出一系列精彩的新節目。這些節目也是完全由奈飛Netflix自主打造。

　　Geoff Yang：這太棒了!在開(kāi)發(fā)內容方面，你在關(guān)注哪些成功的模式?你又是如何決定那些板塊的內容值得挖掘，制作多少?對你而言，什么才是好品牌?

　　Reed Hastings：Ted的團隊會(huì )分析大量數據，并在當天匯總團隊成員的反饋，團隊是如何看待這個(gè)作品的，對這個(gè)作品的評價(jià)如何。他會(huì )基于這些信息做出判斷。但歸根結底，這是一種直覺(jué)。然后我們利用不同的信息正確的受眾推廣這部劇，畢竟不是所有人都會(huì )喜歡某一特定劇集。因為我們的特殊定位，我們在前端的內容創(chuàng )造和后端的內容分發(fā)方面擁有巨大的杠桿優(yōu)勢。但在前期的制作過(guò)程中，我們與HBO和FX的制作人員并沒(méi)有太大的不同。我們更傾向于相信創(chuàng )作者，更傾向于賦予創(chuàng )作者自由和責任，這種模式也深受創(chuàng )作者們的喜愛(ài)。所以在創(chuàng )作者群體里我們也有很好的聲譽(yù)。

　　Reed Hastings的管理哲學(xué)

　　Geoff Yang：的確。接下來(lái)，讓我們來(lái)談?wù)劰芾盹L(fēng)格和管理理念。你個(gè)人在管理上的風(fēng)格和理念似乎隨著(zhù)時(shí)間的推移也經(jīng)歷了一些變化，如果你不介意的話(huà)，可以和我們談?wù)剢?我記得，你之前特別提到過(guò)你對于自由Freedom和責任Responsibility這兩個(gè)概念的理解。

　　Reed Hastings：2002年以前，我們滿(mǎn)腦子想的都是如何生存下去。當我們上市了，逐步開(kāi)始有盈利了，我們開(kāi)始想，這件事可以一直做下去。但我們逐步意識到，當你自己都不愿意在自己辛苦創(chuàng )辦的公司工作時(shí)，這就是最殘忍的諷刺。于是，我們試著(zhù)思考我們真正關(guān)心的東西到底是什么。后來(lái)，我們發(fā)現，我們真正關(guān)心的是與優(yōu)秀的人一起解決困難的問(wèn)題，這才是本質(zhì)。

　　所以我們應該盡我們所能動(dòng)用一切資源來(lái)支持這個(gè)想法——就是和有才華的人一起工作。這樣的想法引導我們走向了更為自由和負責的管理方式，因為優(yōu)秀的人不想被層層束縛。我們的想法是我們通過(guò)設定框架，讓人們在其中自主運營(yíng)、自由發(fā)揮。要做到這一點(diǎn)，必須要找到正確的人，并且需要以公司最終目標為基礎，設立相應價(jià)值觀(guān)不斷加強人們對此的認識和理解。此想法的最終目的是建立一個(gè)系統，在不需要我的干預下，內容，技術(shù)，用戶(hù)界面的服務(wù)質(zhì)量能得到不斷改善。

　　一些公司是由產(chǎn)品天才運營(yíng)的。正如為人熟知的那樣，要成為一名偉大的CEO，你就必須是一名出色的產(chǎn)品經(jīng)理。這是十分令人沉迷的、十分有意思的一點(diǎn)。但與此同時(shí)，你會(huì )讓整個(gè)公司變得過(guò)于依賴(lài)你的想法和意見(jiàn)。但我又怎么會(huì )知道土耳其消費者是怎么使用Netflix的呢?我不是無(wú)所不能的。因此，你變得更強大的方式是逐步組織起一個(gè)強有力的智囊團。人們清楚地知道這一點(diǎn)。但在過(guò)去，他們試圖通過(guò)形成某些規則把所有事情都流程化。他們認為：“我不想依賴(lài)一個(gè)天才，所以我們要為所有細枝末節的事兒都建立一套流程。”

　　不過(guò)偶爾，有人想證偽我這樣的觀(guān)點(diǎn)。他們會(huì )爭辯，流程化是一個(gè)很好的方式，每個(gè)人都各司其職能保證工作有序開(kāi)展、順利進(jìn)行。但如果你認為高度流程化、秩序化是有利的，那你只需要一批木偶就能幫你完成整個(gè)工作。這就是為什么我們強烈反對流程化的原因。相反，即使高度自由化可能會(huì )導致錯誤，也要堅持給予員工最大的自由，因為高度自由會(huì )帶來(lái)很多積極的成果。

　　Geoff Yang：你能舉一些例子嗎?總的說(shuō)來(lái)，這聽(tīng)起來(lái)很棒，但能否給我們舉一些具體的例子呢?

　　Reed Hastings：在管理上，所做的決定越少，我越以之為榮。當作品的內容發(fā)生重大變化或例如《紙牌屋》的購買(mǎi)出現波折時(shí)(據Ted所說(shuō)，這在當時(shí)是一筆巨額交易)，我和Ted討論了大概半個(gè)小時(shí)。在那半個(gè)小時(shí)，我們反反復復就幾個(gè)問(wèn)題進(jìn)行確認。我問(wèn)Ted，你真的確定這件事值得賭一把嗎?Ted說(shuō)，是的。我回答說(shuō)，那就這么做吧!因為不是我在讀劇本，也不是我跟凱文·史派西見(jiàn)面。這樣的例子在市場(chǎng)管理和產(chǎn)品管理時(shí)也經(jīng)常出現。

　　這樣自由寬松的管理環(huán)境的營(yíng)造會(huì )給團隊一種感覺(jué)，他們希望自己對公司有所作作為，也堅信自己能有所作為。如果管理者因為其他人在努力做出改變、貢獻力量而感到興奮不已，那么這些人就是和他志同道合的伙伴。要找到這樣的伙伴，管理者必須著(zhù)眼于未來(lái)，有極高的要求。如前面所說(shuō)，一方面，管理者需要把握自由和責任的限度。另一方面，還要打造一種“追求高績(jì)效”的企業(yè)文化，即使表現優(yōu)異離開(kāi)，也會(huì )獲得更豐厚的遣散費。打個(gè)比方，你想訓練一只優(yōu)秀的聯(lián)盟棒球隊，但由于上場(chǎng)球員人數有限，所以如果場(chǎng)上的每個(gè)人都不擅長(cháng)自己的本職工作，那么這支隊伍必輸無(wú)疑。

　　我們換了很多人。我們給每個(gè)人公平的機會(huì )，我們在招聘上也非常開(kāi)放。即將要加入的人們知道他們要進(jìn)入一家什么樣的公司。我們尋找那些為自由和責任工作的人，因為他們要做的是了不起的工作。

　　Geoff Yang：現在你們是一家全球化的公司，奈飛Netflix也在不遺余力地開(kāi)拓全球市場(chǎng)，同時(shí)，你們在進(jìn)軍內容領(lǐng)域。你的管理理念在未發(fā)生變化了嗎，這期間你有出現新的想法嗎?

　　Reed Hastings：整體沒(méi)有變化，有一些小調整。比如說(shuō)，奈飛Netflix是沒(méi)有休假政策的，員工一天工作8小時(shí)還是14小時(shí)不重要，我們在意的是他們的成果。我們喜歡那種一天工作5小時(shí)，但是完成一大堆工作工作的人。但這種方式與法國的法律和文化背道而馳。在法國的公司如果聲稱(chēng)沒(méi)有休假政策，這就意味著(zhù)是違法的。所以，我們必須照顧歐洲員工的心情和想法，并對相關(guān)的政策和規定做出相應調整。

　　關(guān)于行業(yè)的未來(lái)

　　Geoff Yang：現在讓我們來(lái)暢想一下未來(lái)。如果你愿意的話(huà)，你能給我們介紹一下，你希望通過(guò)哪些方面的工作來(lái)改變現代人的電視觀(guān)看體驗呢?十年或二十年后看電視會(huì )是什么概念呢?

　　Reed Hastings：沒(méi)錯，行業(yè)正迅猛地向以互聯(lián)網(wǎng)為中心發(fā)展。顯然，之后的電影和電視節目將會(huì )完全根據觀(guān)眾的需求播放。新聞將是24小時(shí)不間斷播放，這將是一大需求。此外，體育節目潛力無(wú)限。雖然我們暫時(shí)沒(méi)有制作體育方面相關(guān)的節目，但其他的平臺在制作，全部都是你在支持哪支球隊，各種各樣的小眾運動(dòng)項目，這些內容。在體育節目這方面，很多個(gè)性化的內容會(huì )通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)傳播，即使大型比賽在下午4點(diǎn)開(kāi)始，全世界也都會(huì )一起觀(guān)看。通過(guò)定制節目，人們的觀(guān)影體驗將會(huì )大大提升。因此，我認為人們會(huì )在網(wǎng)絡(luò )體育節目上取得很大的成功。比如，人們就希望隨時(shí)隨地都能看ESPN電視臺的體育節目，而這是第一步。

　　Geoff Yang：你認為人們是會(huì )用電視追劇，還是平板電腦、手提電腦或是手機?獨自觀(guān)影還是和朋友家人一起呢?

　　Reed Hastings：你可以把未來(lái)的電視想象成一個(gè)兩米長(cháng)、售價(jià)1000美元巨大的平板。隨著(zhù)制造屏幕所使用的半導體成本的逐步降低，電視和手機、平板之間的界限將會(huì )越來(lái)越模糊。手機、平板和電視將會(huì )應用類(lèi)似的操作系統和類(lèi)似的交互模式。在未來(lái)，人們會(huì )經(jīng)常把手機當成生活的遙控器來(lái)使用，比如說(shuō)，人們會(huì )用手機給車(chē)解鎖，用手機調控家里的溫度。甚至許多人已經(jīng)在這樣做了。但在未來(lái)的10年或20年里，有一件事會(huì )成為用戶(hù)主流，就是你如何選擇內容。用戶(hù)選擇內容，只需輕輕點(diǎn)擊屏幕，就能通過(guò)各種各樣的方式將內容投放在一塊巨大的屏幕上。所以到那時(shí)，人們根本不會(huì )在意屏幕大小本身，就像現在的人們不會(huì )在意5英寸的iPhone和4英寸的區別一樣

　　Geoff Yang：讓我們來(lái)談?wù)剝热莸谋举|(zhì)。你剛剛說(shuō)，你認為很多內容會(huì )被按需消費。這意味著(zhù)什么，為什么你認為內容的商業(yè)模式是從廣告模式發(fā)展到訂閱模式呢?

　　Reed Hastings：奈飛Netflix的模式和HBO類(lèi)似，都沒(méi)有廣告。其他一些公司，比如AMC或FX，是廣告模式。所以會(huì )有不同的商業(yè)模式和偏好的混合，每家公司都會(huì )分割一部分市場(chǎng)。比如，YouTube, Hulu等會(huì )融合廣告支持的模式。但重點(diǎn)是，不管內容模式還是廣告模式，這不是一個(gè)模式的選擇，選擇權在觀(guān)眾手中，他們才是做出抉擇的那個(gè)人。對內容的選擇權已經(jīng)不再跟之前電影和電視劇時(shí)代相同了。

　　Geoff Yang：內容開(kāi)發(fā)的成本如何?從某種意義上說(shuō)，這是美劇的黃金時(shí)代，但制作成本卻居高不下，甚至逐步攀升。我今天聽(tīng)說(shuō)，《哥譚》系列試播花了1500萬(wàn)美元，《權力的游戲》每集的費用約為1200萬(wàn)美元。我想問(wèn)，你覺(jué)得制作成本的飛速上升什么時(shí)候會(huì )放緩呢?還是說(shuō)，成本會(huì )繼續提高呢?你又如何看待奈飛Netflix的新系列《綠燈》呢?

　　Reed Hastings：這樣說(shuō)吧，你覺(jué)得《阿凡達》有多少預算?

　　Geoff Yang：6億美元吧。

　　Reed Hastings：沒(méi)錯，拍攝時(shí)長(cháng)兩小時(shí)的電影需要花費6億美元。因此，電視行業(yè)有很大的發(fā)展空間。娛樂(lè )業(yè)務(wù)是一個(gè)奇特的行業(yè)，從預算角度回答您的問(wèn)題，在電視行業(yè)，預算只會(huì )越來(lái)越高，因為全球分發(fā)，同時(shí)有更豐厚的報酬和更知名的節目品牌。優(yōu)秀的電視節目會(huì )吃掉更多的市場(chǎng)，瑞士的某位用戶(hù)可能就因為想看某一部節目而訂閱。如果你想加入這些品牌中的一員，那你必須有一組才華橫溢的人才隊伍，制作質(zhì)量比肩“紙牌屋”或“權力游戲”，成本只會(huì )越來(lái)越高。

　　Geoff Yang：那么，在未來(lái)，你認為誰(shuí)是你的朋友?哪些人不是?

　　Reed Hastings：我們不如先來(lái)看看“不那么友好的”這部分吧，這更有意思。我們和ISP(Internet Service Provider)，康卡斯特Comcast等等進(jìn)行了一場(chǎng)與供應相關(guān)的拉鋸戰。他們認為我們應該為網(wǎng)絡(luò )付費，但我們卻覺(jué)得，那你們?yōu)槭裁床粸槲覀兊膬热莞顿M呢?就像這樣，他們習慣了有人買(mǎi)單，而我們不想付款，這是典型的供應商動(dòng)態(tài)關(guān)系。

　　此外，我們和諸如FX或HBO之類(lèi)的視頻公司在發(fā)行方面也存在一定的競爭。雖然我們之間有競爭關(guān)系，但我們也都彼此欣賞。我就訂閱了HBO頻道，因為我是《副總統》的忠實(shí)粉絲。也因此我們意識到，如果有優(yōu)質(zhì)的電視劇或電影，人們會(huì )同時(shí)訂閱兩家公司，所以我們彼此之間其實(shí)也并沒(méi)有太過(guò)激烈的競爭，我們只是在爭奪觀(guān)眾的娛樂(lè )時(shí)間。打個(gè)比方，想想周三晚上你會(huì )做什么。到家后，你做什么來(lái)放松?你可以喝瓶酒，看奈飛，看DVD，在iTunes上看電視，看有線(xiàn)電視，在Hulu上看視頻，或者玩棋盤(pán)游戲等等，數不勝數。

　　所有這些都是人們的娛樂(lè )時(shí)間，也是我們主要的競技場(chǎng)。所以，一個(gè)月9元的訂閱費是說(shuō)得過(guò)去的。在我們的競爭對手有所行動(dòng)的時(shí)候，我們并沒(méi)有注意到公司的增長(cháng)。因為我們都在為爭奪人們的娛樂(lè )時(shí)間和可觀(guān)的可支配收入而競爭。在有線(xiàn)電視外，并沒(méi)有一個(gè)獨立的互聯(lián)網(wǎng)視頻的市場(chǎng)份額。我的意思是，觀(guān)眾們根本不在乎，他們只想要放松、娛樂(lè )和玩電子游戲。

　　我們積極的競爭的是，廣義來(lái)說(shuō)，是休閑時(shí)間的替代品，將人們從無(wú)聊中解放出來(lái)。

　　關(guān)于超級個(gè)體Reed Hastings

　　Geoff Yang：有很多人敬仰你，每個(gè)人都說(shuō)，我們是奈飛Netflix的粉絲， 那么你敬佩誰(shuí)呢?誰(shuí)是你心目中的英雄呢?

　　Reed Hastings：我28歲時(shí)曾在一家叫Coherent Thought的初創(chuàng )公司工作。作為一名工程師，我拼命寫(xiě)代碼，熬夜、通宵基本是家常便飯。一個(gè)人能有多努力呢?隨著(zhù)時(shí)間的推移，我的桌子上亂七八糟地堆滿(mǎn)了各式各樣的咖啡杯。保潔人員不時(shí)地會(huì )把它們都收走。所以我發(fā)現，只要等得夠久，那么我就可以不用清理了，因為清潔工會(huì )打掃的。

　　有一天，我早早地到了辦公室。大概是早上5點(diǎn)，我走進(jìn)洗手間，看到有個(gè)人在清洗我留下的所有杯子。我抬頭一看，發(fā)現這人正是公司的CEO巴里·科羅斯曼( Barry Clothman)。在一個(gè)清晨，我試圖弄明白這是怎么回事，我看到他在那刷杯子。

　　終于，我問(wèn)他：“巴里，你在做什么?”他回答說(shuō)：“我在洗杯子。”我繼續問(wèn)道：“你一直都在幫我洗杯子嗎?“是的。”我當時(shí)的反應是：“你沒(méi)有想過(guò)要告訴我一聲嗎?”“沒(méi)有。”“為什么呢?”他回答我：“你工作那么努力，而這是我唯一能為你做的事。”當時(shí)我就想，哇，我要跟著(zhù)這個(gè)人到天涯海角，不過(guò)他也確實(shí)把我們帶到了世界的“盡頭”。

　　他是一個(gè)非常有魅力的人，但他沒(méi)有找到一個(gè)很好的市場(chǎng)與產(chǎn)品匹配的契機。我們研發(fā)出了了一款非常贊的產(chǎn)品，可最終我們只賣(mài)出了一個(gè)，而且這位顧客從未安裝過(guò)這款產(chǎn)品。所以說(shuō)，領(lǐng)導力是一個(gè)很有意思的話(huà)題。管理者可以極具個(gè)人魅力，且十分正直，這當然是很好的品質(zhì)。但同時(shí)管理者也需要把人們引向正確的方向，而不是將其帶到死胡同里。

　　Geoff Yang：你對年輕的CEO們有什么建議嗎?請你特別分享一些關(guān)于打造企業(yè)文化和建立價(jià)值觀(guān)方面的經(jīng)驗，比如說(shuō)，什么時(shí)候是建立企業(yè)價(jià)值觀(guān)的最佳時(shí)機呢?

　　Reed Hastings：我會(huì )對年輕的CEO們說(shuō)，熟讀、背誦吉姆·柯林斯的第一巨作《超越企業(yè)家精神》(Beyond Entrepreneurship)中的前86頁(yè)。1994年時(shí)，有人將這本書(shū)送給了我，從此，我每年都會(huì )反復拜讀。前86頁(yè)中蘊含的道理和哲學(xué)之深刻簡(jiǎn)直令人難以置信。這就是對年輕CEO們非常實(shí)用的建議。

　　Geoff Yang：接下來(lái)，請和我們談?wù)勅绾谓ㄔ炱髽I(yè)文化和價(jià)值觀(guān)吧。

　　Reed Hastings：是的，我認為每一位CEO從一開(kāi)始都在試圖建立獨特的企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)。你必須跟隨公司的階段來(lái)籌劃文化和價(jià)值觀(guān)建設。一開(kāi)始，這家公司只有20名員工，且毫無(wú)收入，這個(gè)時(shí)候思考文化這件事可能會(huì )讓公司死掉。比如，去思考產(chǎn)品與市場(chǎng)的匹配度，這是合適的。之后，公司開(kāi)始走上正軌，你開(kāi)始思考持續運營(yíng)這件事，然后你思考的是：我們要如何確保隨著(zhù)新人的加入，我們的文化會(huì )變得越來(lái)越好

　　其中一個(gè)大挑戰可能是公司發(fā)展越大就會(huì )越好的想法。每個(gè)人其實(shí)都下意識的認同這個(gè)想法。然而，隨著(zhù)公司大了，你開(kāi)始不爽了，因為公司變得越大、越政治化、就越難讓事情順利完成。之后你就得跟這種越大越好的想法做斗爭，提出具體的事例。就像奈飛比起三到五年之前，企業(yè)文化明顯有所改善，因為我們有更多的智囊團來(lái)思考這個(gè)如何建設企業(yè)文化這一問(wèn)題。

　　這就是馬爾薩斯真正犯錯誤的地方。18世紀末時(shí)，馬爾薩斯認為所有人都會(huì )挨餓這沒(méi)錯，因為那時(shí)人口持續增長(cháng)，但糧食產(chǎn)量卻并沒(méi)有提高。但他沒(méi)有意識到的是，隨著(zhù)人口的增長(cháng)，改進(jìn)農業(yè)生產(chǎn)的想法也會(huì )隨之不斷完善。因此，現代社會(huì )農業(yè)生產(chǎn)力的爆發(fā)式增長(cháng)和供養70億人口的能力會(huì )讓他感到震驚。這在公司文化建設中也是一樣的，如果有1000個(gè)真正有思想的人在考慮如何加強企業(yè)文化建設，這會(huì )比只有100個(gè)人取得更大的進(jìn)步。

　　所以我們確實(shí)是越大越好。但這種大小的參考系是不斷變化的，這才是領(lǐng)導者真正應該做的。一切皆有可能，胸懷大志，腳踏實(shí)地，終會(huì )有所獲。

　　Geoff Yang：Reed，讓我問(wèn)你最后一個(gè)問(wèn)題，我們知道你還會(huì )在奈飛繼續工作很長(cháng)時(shí)間，但如果你要開(kāi)一家新公司，你現在會(huì )著(zhù)眼于哪個(gè)領(lǐng)域呢?

　　Reed Hastings：這是個(gè)很有趣的問(wèn)題。如果我要開(kāi)一家新公司，我可能會(huì )嘗試生物方面的創(chuàng )業(yè)項目。這是一個(gè)完全不同的領(lǐng)域，比如說(shuō)基因革命，在未來(lái)幾個(gè)世紀的發(fā)展將會(huì )超乎人們的想象。到那時(shí)，可能會(huì )出現各種后人類(lèi)的生命形式。我們人類(lèi)非常自我，是不折不扣的物種中心主義者。但也許最終這卻是一場(chǎng)替代生命和增強人之間的競賽。人們可以操縱基因，讓你永遠不會(huì )感冒，這將是一個(gè)不可思議的世界。那個(gè)世界會(huì )發(fā)生很多事，是人類(lèi)都會(huì )感興趣的事情。因為在任何領(lǐng)域，當你真正著(zhù)手去做的時(shí)候，你都會(huì )感到非常興奮。