隨著(zhù)騰訊在場(chǎng)景端的朋友越來(lái)越多，以及本身的流量?jì)?yōu)勢，使得在本地生活戰場(chǎng)上，騰訊開(kāi)始拉近與阿里的距離，不過(guò)，真正讓騰訊在本地生活戰場(chǎng)上與阿里能正面開(kāi)始對抗的天王山因素是微信支付的茁壯。

　　依靠2014年春節的微信紅包以及當年春節后的滴滴快的補貼大戰，微信支付有著(zhù)一個(gè)夢(mèng)幻開(kāi)局。

　　但是此時(shí)大眾對于微信支付形態(tài)的認知，還是一個(gè)紅包工具，而非支付工具。要想進(jìn)一步提升其支付功能的打開(kāi)率和使用率，微信還需要盡可能地鋪開(kāi)線(xiàn)下的支付場(chǎng)景。但與淘系諸多天然的消費場(chǎng)景相比，騰訊所擁有的籌碼不多，日后騰訊引以為榮的朋友多多情況也沒(méi)有形成，在這種情況下，鼓動(dòng)更多的線(xiàn)下商家用起微信支付，成為微信支付2014年下半年的自然選擇。

　　承擔起微信支付線(xiàn)下拓展重任的正是耿志軍。

　　如前所述，騰訊的本地生活業(yè)務(wù)主要指的是2013年年初開(kāi)始做的微生活會(huì )員卡項目，團隊成員主要由兩部分組成，一部分來(lái)自于收購的互聯(lián)網(wǎng)論壇服務(wù)商康盛創(chuàng )想，另一部分來(lái)自于收購的給餐飲商家做電子會(huì )員卡業(yè)務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)的通卡。2014年年初，這個(gè)項目被騰訊交給了大眾點(diǎn)評，團隊一把手和二把手，康盛創(chuàng )想的創(chuàng )始人戴志康，以及通卡的創(chuàng )始人魯軍相繼離開(kāi)，剩下的團隊成員則隨著(zhù)原康盛創(chuàng )想的二把手耿志軍裝入了微信支付。

　　在微信支付的耿志軍終于找到了感覺(jué)，他本身就是一個(gè)地推高手，只不過(guò)他的地推方式和我們所熟知的阿里中供式的地推有所不同?？凳?chuàng )想在2005年前后做PHP培訓的時(shí)候，耿志軍擔任商務(wù)副總裁，他能在全國不同的城市迅速拉起了四十多個(gè)培訓班。這種培訓班費用相對比較高，每個(gè)人要收一兩萬(wàn)，普通人去街上發(fā)傳單拉人可能一個(gè)暑假也搞不定一個(gè)班，但是耿志軍可以。

　　耿是酒桌王者，有很強的鼓動(dòng)能力，能迅速和人打成一片，所以在短時(shí)間內編織出來(lái)一個(gè)全國推銷(xiāo)網(wǎng)，以人頭帶人頭的方式收學(xué)員，說(shuō)起來(lái)更像是一種線(xiàn)下的“淘寶客”，只要能幫忙帶學(xué)員就能獲得收益。這個(gè)不用自己組建團隊，依靠外部協(xié)助就能搭建合作網(wǎng)絡(luò )的能力在他做微信支付的時(shí)候幫了大忙。

　　最早期的微信支付也有BD團隊用來(lái)推廣二維碼掃碼支付，但這并不符合微信做輕業(yè)務(wù)的初衷。到了2014年下半年的時(shí)候微信支付已經(jīng)開(kāi)始去建“合作伙伴”體系，后來(lái)被稱(chēng)為微信支付服務(wù)商平臺(ISV體系)，讓服務(wù)商走到前面去聯(lián)系場(chǎng)景，微信支付只需要輸出解決方案。到了2015年10月份，微信支付轉向全面開(kāi)放，隨后取消了自建的BD團隊，之前的BD全部轉做產(chǎn)品運營(yíng)。

　　微信支付線(xiàn)下拓展的第一個(gè)切入點(diǎn)是二清。第三方服務(wù)商在幫助商家做變現收款的時(shí)候，會(huì )用自己的名義設立一個(gè)第三方支付商戶(hù)號，先用大商戶(hù)模式幫助自己的客戶(hù)收款，之后再將這筆錢(qián)結算給客戶(hù)。這個(gè)過(guò)程就叫做“二清”。但是這個(gè)過(guò)程有風(fēng)險，因為服務(wù)商平臺有可能會(huì )侵吞商家的未結算款項，所以要提供“二清”服務(wù)需要獲得《支付業(yè)務(wù)許可證》，否則就有違規私自設置資金池的嫌疑。

　　嚴格說(shuō)來(lái)，這是一個(gè)法律灰色地帶，支付寶相對比較保守，微信的策略早期晦暗不明，保留了相當一部分沒(méi)有觸及底線(xiàn)的服務(wù)商，所以能夠趁著(zhù)這個(gè)空當發(fā)展了起來(lái)。隨著(zhù)2016年政策進(jìn)一步明確并收緊，微信支付也早已轉身。有意思的是，和微信支付關(guān)聯(lián)很深與二清業(yè)務(wù)一直糾纏不清的微店在2016年后還因為二清業(yè)務(wù)被微信支付封殺。

　　微信支付早期還會(huì )規定企業(yè)規模要達到注冊資金1000萬(wàn)才能參與，到了后期，服務(wù)商已經(jīng)不分體量大小，也不限定行業(yè)，也不分劃區域。服務(wù)商之間的競爭，微信支付不會(huì )參與，也不會(huì )有傾向性，只要產(chǎn)品、流量、數據開(kāi)放出去給合作伙伴即可。任何具備相應資質(zhì)的機構都可以在微信支付商戶(hù)平臺上在線(xiàn)提交申請資料，當微信支付審核通過(guò)后，便可以完成線(xiàn)上簽約，開(kāi)始做落地業(yè)務(wù)。

　　這些ISV機構，“可能是一個(gè)技術(shù)的提供商，也可能是一個(gè)行業(yè)綜合解決方案商，還有可能是售賣(mài)硬件設備服務(wù)商，或是運營(yíng)門(mén)店營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的服務(wù)商、提供物料鋪設的服務(wù)商”，不論是什么行業(yè)，只要能讓微信支付聯(lián)系到更多的商戶(hù)、企業(yè)與個(gè)體，便可以被納入到服務(wù)商體系中來(lái)，到了后來(lái)，連微信支付內部的人都不能準確說(shuō)出他們到底有多少I(mǎi)SV機構。

　　耿志軍設置了激勵辦法來(lái)鼓勵服務(wù)商拓展線(xiàn)下商戶(hù)。2016年4月，微信拿出1億元，搞“星火計劃”，在各個(gè)零售場(chǎng)景超市、商場(chǎng)、酒吧、咖啡店、飯館等有收銀業(yè)務(wù)的地方鋪設微信二維碼支付，首期覆蓋線(xiàn)下15萬(wàn)家門(mén)店。2017年初，星火計劃宣布簽約商戶(hù)拿0.4%的流水返傭，扶持三億服務(wù)商，服務(wù)商每個(gè)月封頂補貼50萬(wàn)。

　　耿志軍制定的這套規則暗合了“無(wú)為而治”的思想，服務(wù)商生態(tài)系統在微信支付的框架內蓬蓬勃勃發(fā)展了起來(lái)。愛(ài)范兒的一篇文章中曾經(jīng)寫(xiě)到：這個(gè)從微信紅包這種輕量化社交方式起家的產(chǎn)品，……，組建起了一套高效的內部團隊和外部服務(wù)商大軍。微信支付的服務(wù)商(合作伙伴)體系，不僅承擔了微信支付的地面推動(dòng)任務(wù)，成為小程序、卡包、廣告以及騰訊其它能力向外輸出的核心力量，同時(shí)還為企業(yè)微信等部門(mén)構建合作伙伴體系形成借鑒，在ToB端服務(wù)領(lǐng)域，它幾乎成為了微信乃至整個(gè)騰訊最引以為傲的探索。

　　2017年年底的財富全球論壇上，馬化騰的總結是：“支付寶可能在線(xiàn)上比較強，因為它有淘寶，但是在線(xiàn)下微信比較強。”這可以算得上對于微信支付的高度肯定了。微信團隊的底層基因是產(chǎn)品，張小龍手下一大票的優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理，然而能做成這件事的非耿志軍莫屬，他這個(gè)人江湖氣重，擅長(cháng)喝酒，能拉攏這些服務(wù)商的老板。到了2019年，在微信支付工作的六年時(shí)間里，耿志軍的團隊拿到了三年的騰訊創(chuàng )始人獎。

　　2020年，因為被內部多人舉報，耿志軍陷入數周的外部調查，調查后神秘且低調的離開(kāi)了微信支付團隊，沒(méi)有帶走一個(gè)人。就此，江湖沒(méi)有耿志軍的傳說(shuō)。

　　微信支付在線(xiàn)下如火如荼攻城略地的時(shí)候，對面的支付寶仍然在試圖找到節奏。

　　如前所言，淘點(diǎn)點(diǎn)在其短暫的兩年里前先后經(jīng)歷了掃碼點(diǎn)菜、訂座系統、代金券+買(mǎi)單、以及排隊叫號等多個(gè)方案，每一次都是做到一半時(shí)重新調整，因為在千團大戰逐漸塵埃落定之時(shí)，很難再找到一個(gè)新的一擊而中的單點(diǎn)了。

　　2015年年中阿里與螞蟻金服聯(lián)合投資60億元，重啟了本地生活服務(wù)平臺口碑網(wǎng)，融合了阿里此前O2O的核心重點(diǎn)淘點(diǎn)點(diǎn)和螞蟻金服的線(xiàn)下業(yè)務(wù)資源及團隊?？诒W(wǎng)的CEO是范馳，他本人就是支付寶的老員工，先后負責過(guò)支付寶的快捷支付、無(wú)線(xiàn)支付和支付寶App的品牌、市場(chǎng)總監、運營(yíng)和產(chǎn)品等工作，跟著(zhù)阿里無(wú)線(xiàn)三人委員會(huì )成員之一的樊路遠打過(guò)一場(chǎng)支付寶無(wú)線(xiàn)端“1億用戶(hù)”的硬仗，此前正在擔任淘寶電影的總經(jīng)理。

　　在這個(gè)新的架構中，口碑成為了擴展支付寶線(xiàn)下支付場(chǎng)景的最重要力量。但是如何擴展場(chǎng)景，阿里還未想清楚?；ヂ?lián)網(wǎng)分析師于斌寫(xiě)過(guò)這樣一個(gè)故事，新口碑重啟時(shí)，范馳曾在支付寶大樓內向馬云要一萬(wàn)個(gè)員工的名額來(lái)做地推，但是馬云只給了1500個(gè)。他對這件事情的分析是，由于淘寶的成功讓馬云過(guò)度相信自己的判斷，不喜歡人海戰術(shù)和過(guò)于燒錢(qián)的業(yè)務(wù)。

　　但是口碑與耿志軍帶領(lǐng)的微信支付團隊的不同之處在于，口碑并不能完全放手走輕業(yè)務(wù)模式，因為它本質(zhì)上還是一個(gè)O2O平臺，是一個(gè)“以支付為門(mén)檻，通過(guò)關(guān)聯(lián)脫敏數據，為商戶(hù)提供流量運營(yíng)和個(gè)性化會(huì )員管理的公司”?？诒龅氖虑槭强缭街Ц杜c交易的全流程業(yè)務(wù)，面前的對手是美團和餓了么，如果沒(méi)有大規模的地推團隊，很難去大規模地運營(yíng)商家，更沒(méi)有辦法達成為支付寶開(kāi)路的使命。

　　其實(shí)這種失敗已經(jīng)在騰訊微生活上驗證過(guò)一次，耿志軍在做O2O的線(xiàn)下業(yè)務(wù)拓展時(shí)找第三方來(lái)做地推，也是同樣搞不定。因為這類(lèi)公司往往同時(shí)為多家公司服務(wù)，既不忠誠也不牢靠，服務(wù)質(zhì)量還難以把控，短期內或許可以沖量，長(cháng)期的話(huà)還是要建立更加有效的管理機制，或者直接自建團隊?？上У氖?，微生活吃過(guò)的虧，口碑現在還要再吃一次。

　　口碑與支付寶在業(yè)務(wù)上的緊密連接更是敗筆。支付業(yè)務(wù)應該去找服務(wù)商來(lái)拓展場(chǎng)景，成立之前，支付寶的確是這么做的，給了許多ISV機構許多政策激勵，包括費用補貼和商戶(hù)零費率等等。但是口碑成立后，支付寶想要自己主導，所以要通過(guò)口碑自主發(fā)展商戶(hù)，代理商作為服務(wù)機構不參與服務(wù)費分潤。許多代理商遭受重大打擊，叛出了支付寶體系，轉頭與微信支付結盟。

　　再加上支付寶和口碑綁定在一起，商戶(hù)想要接入支付寶必須以接入口碑的方式進(jìn)行，但是口碑又不支持微信支付，所以很多商戶(hù)干脆不去接入口碑。

　　更要命的是，阿里集團和螞蟻金服雙方對于口碑的未來(lái)有著(zhù)不一樣的看法。根據《晚點(diǎn)LatePost》的記載，在2016年春節，阿里內部產(chǎn)生一次爭論，關(guān)于是要支持自己的口碑外賣(mài)去跟美團競爭，還是把餓了么收進(jìn)來(lái)和口碑外賣(mài)一起打。阿里投資部支持后者，而范馳和彭蕾支持前者。內部有一個(gè)妥協(xié)方案是，兩邊同時(shí)做，但是彭蕾認為，這是最不應該的方案，因為如果兩邊妥協(xié)，那么兩邊那就兩邊都死，如果要投資餓了么，就應該把口碑交出去。

　　最終阿里投資了餓了么，口碑遵循了彭蕾的意志，口碑外賣(mài)暫停，餓了么接入。這件事是口碑面臨的高層決策的縮影。在這種“父母”戰爭的撕扯下，口碑無(wú)助地度過(guò)了2016年。再加上阿里內部結構的調整、人事關(guān)系的變動(dòng)都是以財年為單位進(jìn)行計算的，雖然2015年年中口碑就已經(jīng)復活，但是整整一年的時(shí)間口碑內部人員都不夠穩定，自然也不能為支付業(yè)務(wù)給出什么有用的助益。到了2016年年末，馬化騰在一次內部會(huì )議說(shuō)，微信支付在2016年線(xiàn)下份額已經(jīng)全面超越支付寶，這才讓所有人驚覺(jué)，支付寶危機至矣。

　　口碑外賣(mài)的放棄同樣是阿里與螞蟻高層協(xié)商妥協(xié)的結果，整個(gè)過(guò)程殊為可惜。

　　口碑重啟后，原來(lái)的淘點(diǎn)點(diǎn)App轉型為口碑外賣(mài)，同時(shí)在支付寶及手機淘寶的首頁(yè)提供入口?？诒赓u(mài)的負責人正是通卡創(chuàng )始人、騰訊微生活原副總經(jīng)理、當年清華創(chuàng )業(yè)大賽明星創(chuàng )業(yè)公司易得方舟的創(chuàng )始人魯軍。

　　魯軍自己開(kāi)過(guò)餐館，做過(guò)通卡電子會(huì )員卡業(yè)務(wù)，還在騰訊負責過(guò)O2O。3個(gè)月內，在補貼和流量的支持下，他將口碑外賣(mài)的訂單量做到了100萬(wàn)單。

　　魯軍的做法是，采用平臺經(jīng)營(yíng)模式，商戶(hù)入駐、物流配送等主要通過(guò)專(zhuān)業(yè)的第三方合作方來(lái)完成。所以口碑外賣(mài)走的是極輕模式，在餓了么、美團外賣(mài)都有上萬(wàn)人銷(xiāo)售地推團隊的對比，口碑的幾十個(gè)人就顯得頗為特殊了。我們就口碑外賣(mài)的成功秘訣詢(xún)問(wèn)過(guò)魯軍，他表示，如果想要依靠第三方的代理商來(lái)幫忙推動(dòng)，平臺一定要有強大的產(chǎn)品和高效的運營(yíng)，他們的團隊在這兩個(gè)方向是有優(yōu)勢的，如果口碑外賣(mài)能夠繼續做下去，一定會(huì )成為一個(gè)小團隊輕資產(chǎn)模式勝利的經(jīng)典。

　　能不能成為經(jīng)典已經(jīng)無(wú)法考證，可以查詢(xún)到的是，口碑外賣(mài)曾在一段時(shí)間給了餓了么和美團外賣(mài)強大的壓力。億邦動(dòng)力網(wǎng)的一篇報道描述過(guò)這樣一個(gè)場(chǎng)景，在有些地區，餓了么和美團外賣(mài)的工作人員會(huì )暫時(shí)性地聯(lián)起手來(lái)，沖到商家店里面要求他們關(guān)閉口碑外賣(mài)上的外賣(mài)業(yè)務(wù)，同時(shí)刪除所有菜品分類(lèi)。如果不照做的話(huà)，他們就會(huì )關(guān)閉商家在餓了么和美團外賣(mài)上的頁(yè)面。

　　這個(gè)小故事可以佐證一下口碑外賣(mài)的攻勢迅猛，而此時(shí)他還只在北京、上海等15個(gè)重點(diǎn)城市提供服務(wù)。

　　口碑外賣(mài)做得不錯，但是擋不住老板們沒(méi)想明白，抓不住一根主線(xiàn)，以至于相互妥協(xié)，最終犧牲了口碑外賣(mài)，魯軍不得不帶著(zhù)團隊轉身去做起了口碑開(kāi)放平臺部門(mén)，這就是支付寶用來(lái)和耿志軍的微信支付ISV大軍相對抗的部門(mén)。兩個(gè)騰訊微生活部門(mén)的老同事，現在則成了同一片戰場(chǎng)上的競爭對手，人生際遇，實(shí)在奇妙。

　　口碑要做開(kāi)放平臺的背景是，2016年6月，支付寶內部發(fā)現微信支付的線(xiàn)下份額已經(jīng)超過(guò)支付寶，經(jīng)過(guò)排查他們很快發(fā)現了原因，所以決定模仿微信支付，做全面開(kāi)放的服務(wù)商體系。2016年8月，螞蟻金服推出與騰訊的“星火計劃”針?shù)h相對的“春雨計劃”，同樣也是針對中小微商戶(hù)，簽約商戶(hù)拿0.25%-0.35%的流水返傭，3年補貼10億。所以才有了騰訊在2017年年初宣布星火計劃簽約商戶(hù)拿0.4%的流水返傭的回擊。

　　這個(gè)時(shí)候騰訊已經(jīng)有了將近兩年的先發(fā)優(yōu)勢，一個(gè)地區的服務(wù)商網(wǎng)絡(luò )已經(jīng)被搶占之后，后來(lái)者要重新打入市場(chǎng)需要花費的時(shí)間、精力和金錢(qián)都要遠超前者，而且還要等待領(lǐng)先者失誤才有趕上的機會(huì )。

　　很顯然，微信支付沒(méi)有給出來(lái)機會(huì )，支付寶就成了那個(gè)一步慢、步步慢的典型。

　　更何況，支付寶沒(méi)有理清楚自己的支付體系和口碑體系，沒(méi)有想明白做的是開(kāi)放系統還是封閉系統，服務(wù)商跟支付寶的合作沒(méi)有跟微信合作那么順暢無(wú)負擔，反而經(jīng)常擔心會(huì )不會(huì )被口碑擠走，會(huì )不會(huì )市場(chǎng)隨時(shí)被支付寶吞掉自己干，這種情況下支付寶的服務(wù)商戰斗力就遠遠不如微信支付的服務(wù)商，由此奠定了支付寶線(xiàn)下場(chǎng)景之爭失敗的根基。

　　支付寶的本意是，支付是一個(gè)沒(méi)有門(mén)檻的事情，微信支付能做，其他第三方支付也能做，如果提供一樣的服務(wù)，那就會(huì )出現價(jià)格戰。事實(shí)上也確實(shí)出現了補貼戰爭。微信紅包的出現給支付寶造成的巨大恐慌一直彌漫不去，所以支付寶一直想要在支付上疊加一點(diǎn)其他的能力，比如口碑的營(yíng)銷(xiāo)能力，從更高維度去看待支付。結果事與愿違。后來(lái)為了彌補這一失誤，支付寶付出了數百億的代價(jià)也未能使局面得以轉圜。

　　2018年4月，在投資餓了么兩年之后，阿里以95億美元的價(jià)格收購餓了么，張旭豪功成身退。由此帶來(lái)了另外一場(chǎng)人事震蕩，已經(jīng)在阿里健康擔任三年CEO的王磊被抽調回來(lái)，重掌外賣(mài)。一位前阿里本地生活的管理人員對此表達了強烈的惋惜之情，因為彼時(shí)王磊擔任著(zhù)一家上市公司的CEO自由自在，業(yè)績(jì)正在起飛，未來(lái)前途可期，結果就因為整個(gè)集團只有他有本地生活業(yè)務(wù)的經(jīng)驗，就被拉了回來(lái)，做外賣(mài)這樣的苦活累活，而且“餓了么和美團外賣(mài)的模式一樣，從來(lái)沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)市場(chǎng)第二能夠用一樣的商業(yè)模式去打贏(yíng)市場(chǎng)第一的。”

　　幾年之后，他一語(yǔ)成讖。

　　王磊回歸之后，范馳轉而向他匯報，口碑和餓了么從螞蟻金服的體系中分割開(kāi)，重歸淘系，本地生活與支付業(yè)務(wù)的協(xié)同優(yōu)先級降低，工作流程又要花費幾個(gè)月的時(shí)間重新梳理。另一邊，美團與微信支付已經(jīng)緊密結合，互為支撐，為了搶奪支付入口與活躍用戶(hù)，支付寶開(kāi)始轉入反擊，具體請大家關(guān)注本專(zhuān)題的下一篇文章。