當地時(shí)間 10 月 29 日，微軟股價(jià)再次迎來(lái)連續大漲，市值逼近 2.5 萬(wàn)億美元，一舉超越蘋(píng)果，重新登頂全球市值第一。

　　微軟股價(jià)從谷底反彈至巔峰，現任 CEO 薩提亞·納德拉(Satya Nadella)可以說(shuō)居功至偉。然而，和蓋茨、喬布斯、馬斯克等一眾硅谷明星相比，他的名字實(shí)在是有些陌生。

　　也正是這位低調的印度人，帶領(lǐng)曾經(jīng)深陷泥潭的“大象”——微軟一步步殺出重圍。

　　他究竟做對了什么?

　　微軟病了

　　在 2014 年 2 月那個(gè)寒冷的早春里，微軟董事會(huì )宣布，納德拉即將接替鮑爾默，成為微軟歷史上第三任 CEO。

　　在這個(gè)值得慶賀的日子里，縈繞在納德拉心頭的卻只有一件事——微軟病了。

　　從 1999 年登頂 6000 億美元市值的世界巔峰之后，微軟就如同著(zhù)了魔一般，在互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計算等重要陣地節節敗退，市值一再縮水，銷(xiāo)量持續下滑。

　　在此后近二十年的智能手機爆炸式浪潮當中，微軟幾乎全面缺席。

　　更要命的是，固守 Windows 系統的它，非但沒(méi)有追上智能手機催生的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利，反倒被手機步步吞噬了自己的核心陣地。2014 年，在全球智能手機季度出貨量已經(jīng)超過(guò) 3.5 億部時(shí)，個(gè)人計算機的出貨量已經(jīng)縮水到了 7000 萬(wàn)臺。

▲微軟 2002-2021 財年凈利潤變化，公司在 2005-2015 財年間陷入低迷。來(lái)源：statista

　　而微軟在 2013 年 9 月宣布以 72 億美元收購諾基亞的交易，則更被市場(chǎng)看作是兩頭深陷泥潭的巨象在垂死掙扎。

　　曾經(jīng)稱(chēng)霸全球的諾基亞，因遲遲不肯正視市場(chǎng)變革，在蘋(píng)果與安卓的合力絞殺之下被打得落花流水，其市占率從巔峰時(shí)期的 70% 一再敗退，到了 2013 年，只剩下可憐的5%。

　　諾基亞是微軟 Windows Phone 手機操作系統的最后一位強力盟友，諾基亞的落敗，幾乎標志著(zhù)微軟手機市場(chǎng)的全面潰敗，再無(wú)回天之力。

　　但對當時(shí)的微軟來(lái)說(shuō)，最嚴重的還不是業(yè)務(wù)增長(cháng)停滯，而是“大公司病”正快速腐蝕著(zhù)這個(gè)超過(guò) 10 萬(wàn)名員工的龐然大物——公司內部流程日益繁雜冗余，黨派斗爭爭吵不休，官僚主義橫行。

　　納德拉回憶起那段日子時(shí)，曾經(jīng)這樣寫(xiě)道：“員工們倦怠了，他們深深地感到挫折……他們懷著(zhù)偉大夢(mèng)想來(lái)到微軟，但感覺(jué)真正面對的卻是處理與高層管理人員之間的關(guān)系，執行繁雜冗余的程序，以及會(huì )議中無(wú)休止的爭吵。”

　　總之，當 2014 年，主導諾基亞收購的微軟前任 CEO 史蒂夫·鮑爾默突然宣布退休，納德拉被推舉上位時(shí)，他接下的微軟是一塊真正燙手的山芋，其市值也已從高峰幾乎腰斬至 3000 億美元左右。

　　放下那些指向彼此的槍

　　1967 年，納德拉生于印度第六大城市海得拉巴的一個(gè)公務(wù)員家庭，他的父親是一位印度高級政府官員，母親是一位梵語(yǔ)學(xué)者。

　　納德拉的童年幾乎乏善可陳。

　　他成績(jì)還不錯，但并非是班上最優(yōu)秀的那個(gè)學(xué)生。他的中學(xué)老師在日后接受采訪(fǎng)時(shí)，甚至無(wú)法立刻回憶起這名學(xué)生。

　　他喜歡打板球，會(huì )在屋子里掛上板球巨星M.L.Jaisimha 的海報，但也并沒(méi)有成為學(xué)校里的體育明星。

　　他喜歡計算機，但并不擅長(cháng)編程。在 21 歲那年，跟無(wú)數印度理工科畢業(yè)生一樣，他申請了幾所美國大學(xué)，并最終前往威斯康星大學(xué)密爾沃基分校，攻讀電機工程碩士學(xué)位。碩士畢業(yè)后，他先加入了太陽(yáng)(SUN)公司，隨后在 1992 年入職微軟，成為一名微軟員工。

　　縱觀(guān)納德拉的成長(cháng)經(jīng)歷，他可能不是技術(shù)天才，不是銷(xiāo)售冠軍，不是屋子里最聰明又或者是最有人格魅力的那個(gè)人。但是，他擁有一個(gè)特殊的天賦——

　　他擅長(cháng)團結他人，讓人們停止內斗，“放下那些指向彼此的槍”。

　　2011 年，納德拉被任命為微軟服務(wù)器與工具部門(mén)(STB)負責人，負責微軟的企業(yè)級服務(wù)及云計算業(yè)務(wù)。當時(shí)，他已經(jīng)在微軟工作了 19 個(gè)年頭，足跡遍布微軟商業(yè)解決方案、Windows、Bing 等多個(gè)部門(mén)，因而比誰(shuí)都更了解微軟，和微軟內部的官僚派系弊政。

　　而 STB 可能是微軟內部黨派斗爭最為嚴重的部門(mén)之一。

　　回憶起那段日子，納德拉曾經(jīng)感嘆過(guò)：“詩(shī)人 John Donne 曾經(jīng)寫(xiě)道：‘沒(méi)有人是一座孤島。’但如果他來(lái)參加我們的會(huì )議，我想他會(huì )得出另一種結論。”

　　“(STB)團隊中的每一位領(lǐng)導者，本質(zhì)上都是其所主持業(yè)務(wù)的 CEO。他們獨立生存、獨立運營(yíng)……我在這個(gè)位置完全沒(méi)有施力點(diǎn)，而且更糟糕的是，很多人認為他們應該坐在我的位置上。”

　　在這樣的背景下，微軟當時(shí)的云計算業(yè)務(wù)幾乎是一團糟。

　　亞馬遜從 2006 年開(kāi)始打造自己的云計算帝國，到 2011 年時(shí)，分析師預估該業(yè)務(wù)已為它帶來(lái)幾十億美元的年收入——而微軟的云業(yè)務(wù)僅為幾百萬(wàn)美元，不及亞馬遜的百分之一。

　　規模龐大的企業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)幾乎是 STB 的全部收入來(lái)源，沒(méi)有任何一個(gè)高管愿意把資源投入云計算業(yè)務(wù)中，哪怕大家心里多少都清楚，云計算可能才是行業(yè)的未來(lái)。

　　為了打破僵局，納德拉展現出了他驚人的管理學(xué)天賦。

　　他沒(méi)有選擇另立門(mén)戶(hù)，或者重點(diǎn)提拔云計算團隊，相反，他與 STB 每一個(gè)管理團隊成員深入交流，了解他們的需求、利益以及愿意合作的角度。

　　最終，納德拉重組了 STB 的組織架構，將原來(lái)單立的云計算項目拆分到各個(gè)高管的業(yè)務(wù)矩陣中，并重組創(chuàng )新形成了向客戶(hù)提供“本地服務(wù)器+公有云”的混合云解決方案。

　　也就是，讓原來(lái)的企業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)繼續，但所有企業(yè)服務(wù)都得同時(shí)擔當起發(fā)展云的業(yè)務(wù)。

　　突然間，云計算不再是跟 STB 主營(yíng)業(yè)務(wù)和相關(guān)領(lǐng)導者相沖突的外來(lái)者，而是成為了 STB 整體的增長(cháng)極，也是每一個(gè) STB 管理者的潛在業(yè)務(wù)增長(cháng)點(diǎn)。

　　原先無(wú)比抗拒云計算的高管們，態(tài)度因此 180 度大轉變，比誰(shuí)都要積極地推進(jìn)云計算。

　　合力之后的效果很快顯現出來(lái)，這項被稱(chēng)為“混合云”的戰略，很快就獲得成功，讓微軟的云計算開(kāi)始迎頭趕上，納德拉也因此贏(yíng)得了 STB 團隊的絕對支持。

　　打響云計算追擊的第一槍之后，納德拉開(kāi)始放開(kāi)手腳，大招頻出，雄心壯志地發(fā)展微軟的云計算業(yè)務(wù)，并推出了正面迎戰亞馬遜 AWS 云計算品牌——Azure。

　　其中最重要的大招，還是團結他人。

　　他從微軟內部挖來(lái)了 Microsoft.Net 和 Visual Studio 的領(lǐng)導人桑德?tīng)?，以?Office 團隊的沼本健等等，并且外部找來(lái)了 Couchbase 的聯(lián)合創(chuàng )始人詹姆斯·飛利浦、來(lái)自雅虎的拉古·拉瑪克里斯南，以及來(lái)自頭號競爭對手亞馬遜的人工智能專(zhuān)家約瑟夫·斯洛什……

　　這些都是 IT 與云計算行業(yè)中數一數二的頂尖高手，他們如同一支超級英雄小隊，逐一加入了納德拉麾下，并在納德拉的帶領(lǐng)與協(xié)同下，既獨當一面又精誠合作。

　　依靠這支強大的隊伍，微軟 Azure 開(kāi)始以驚人的速度快速增長(cháng)，甚至反過(guò)來(lái)推動(dòng)其企業(yè)服務(wù)不斷攻城略地。

　　到納德拉被升任為微軟 CEO 的 2014 年，微軟的企業(yè)服務(wù)與云計算業(yè)務(wù)收入已超過(guò)了 Windows，到 2018 年，再進(jìn)一步超過(guò)了 Office，成為微軟最賺錢(qián)的業(yè)務(wù)。

▲微軟各產(chǎn)品線(xiàn)收入變化　　來(lái)源：GeekWire

　　某種程度說(shuō)，也正是因為帶領(lǐng)微軟打了云計算的翻身仗，納德拉才被推舉為微軟 CEO。

　　打破圍墻，開(kāi)放，開(kāi)放

　　解決問(wèn)題的第一步，是承認問(wèn)題的存在。

　　在 2014 年舉辦的 Salesforce 年度營(yíng)銷(xiāo)會(huì )議上，上臺演講時(shí)，剛接任微軟 CEO 不久的納德拉戲劇性地伸手從西裝外套口袋里，拿出了一臺 iPhone。

　　全場(chǎng)觀(guān)眾先是驚訝，隨即會(huì )心大笑起來(lái)。

　　蘋(píng)果與微軟的恩怨由來(lái)已久。在個(gè)人電腦時(shí)代，Windows 和 MacOS 是王不見(jiàn)王的死對頭，蓋茨與喬布斯也是見(jiàn)面就斗嘴的老冤家。

　　在 2000 年微軟市值登頂 6000 億美元高峰時(shí)，蘋(píng)果卻因公司內斗而元氣大傷，市值一路縮水至 50 億美元。然而，在智能手機時(shí)代，蘋(píng)果卻靠 iPhone 系列贏(yíng)得了對微軟碾壓式的勝利。

　　雙方始終勢同水火，在這一天之前，從未有微軟 CEO 在公開(kāi)場(chǎng)合使用過(guò)任何一款蘋(píng)果手機，更不要說(shuō)在公開(kāi)演講中將它特意展現出來(lái)。

　　納德拉是第一個(gè)這么做的人。而他這么做的原因也很簡(jiǎn)單，他要傳達一個(gè)信息——微軟變了。

　　在納德拉展示的這臺蘋(píng)果手機上，第一次出現了微軟的官方應用——Word、Excel、PowerPoint、Outlook、Skype……

　　現場(chǎng)觀(guān)眾對此的反應是——雷鳴般的熱烈掌聲。

　　在此之前，Windows 業(yè)務(wù)一直是微軟的根基，是微軟的核心、王牌、現金牛。Windows 太成功了，以至于微軟試圖將這一成功復制到其他所有業(yè)務(wù)中，即便失敗了也不愿將其開(kāi)放。

　　而納德拉要改變的正是這一點(diǎn)。

　　打破壁壘，團結一切可團結的力量，將對手變隊友——出任集團 CEO 后，納德拉開(kāi)始將他帶領(lǐng) STB 團隊的成功復刻到整個(gè)微軟。

　　2014 年 3 月，在納德拉擔任微軟 CEO 后的第二個(gè)月，微軟就正式開(kāi)啟了與蘋(píng)果、谷歌合作的步伐，以 Word、Excel 等為首的 Office 套件正式登陸 iOS 與安卓平臺。

　　在次年 iPad Pro 的發(fā)布會(huì )上，蘋(píng)果甚至破天荒地請來(lái)了微軟 Office 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)負責人登上舞臺，演示 Apple Pencil 在 Office 軟件上的應用。

　　對此，微軟內部并非沒(méi)有反對的聲音。與競爭對手建立合伙關(guān)系，在不少微軟領(lǐng)導層看來(lái)簡(jiǎn)直是與虎謀皮，將會(huì )嚴重傷害微軟產(chǎn)品的競爭力。

　　但是納德拉認為，必須以用戶(hù)為中心，而不是自我為中心去考慮問(wèn)題。

　　用戶(hù)只想得到應用體驗與用戶(hù)服務(wù)，他們并不在意——也不想去在意——這些體驗究竟是來(lái)自什么設備、什么系統、什么應用。

　　固步自封只會(huì )讓微軟一再陷入“勝利者的陷阱”中，直至被市場(chǎng)徹底淘汰。

　　納德拉說(shuō)：“我們必須面對現實(shí)。我們擁有偉大的產(chǎn)品……但如果其他公司通過(guò)其產(chǎn)品或設備確立了強大的市場(chǎng)地位，我們必須找到聰明的方式與它們建立伙伴關(guān)系，這樣我們的產(chǎn)品就可以進(jìn)駐它們廣受歡迎的平臺。”

　　與蘋(píng)果的合作為微軟帶來(lái)了雙贏(yíng)，在 2015 年 4 月的財報會(huì )議上，納德拉宣布，iOS 和 Android 版 Office 的下載量已經(jīng)超過(guò) 1 億次，Skype、Outlook 等其他微軟應用也都躋身蘋(píng)果 AppStore 下載量的前 100 名。

　　趁熱打鐵，從 2014 年開(kāi)始，在納德拉的帶領(lǐng)下，微軟開(kāi)始全面重塑原本封閉的企業(yè)文化，擁抱合作、擁抱開(kāi)源。僅 2014 年，微軟就一口氣與谷歌、Facebook、Ubuntu、SUSE( Linux 開(kāi)發(fā)商)、甲骨文、紅帽、IBM 等多家廠(chǎng)商達成合作。

　　微軟的 Azure 云更是破天荒地開(kāi)始支持 Linux 系統——這個(gè) Windows 系統的一生之敵。

　　開(kāi)放，由此成為微軟的核心文化。

　　開(kāi)放之下，微軟還進(jìn)一步大展合縱連橫之計，分別在 2015-2018 年期間收購了 Revolution Analytics、LinkedIn、GitHub、Bonsai 等一系列公司，并對 Office 365、Dropbox 等多項應用進(jìn)行整合。

　　作為業(yè)務(wù)新核心的微軟云計算業(yè)務(wù)，也在站穩腳跟之后進(jìn)一步高速增長(cháng)。

　　到 2018 年，不過(guò) 7 年左右的時(shí)間，微軟云計算業(yè)務(wù)已從納德拉出任 STB 負責人時(shí)的幾百萬(wàn)美元飆升到近 200 億美元，從雜牌玩家逆襲成為稱(chēng)霸全球的云計算市場(chǎng)老二。

▲微軟 Azure 云快速躋身世界第二　　來(lái)源：IDC

　　更為令人驚嘆的是，納德拉居然成功說(shuō)服了谷歌 CEO 桑達爾·皮查伊(Sundar Pichai)，另一位出生印度的硅谷巨頭，同意停止微軟和谷歌經(jīng)年不斷的監管斗爭與法律訴訟，共同宣布將競爭“聚焦于產(chǎn)品品質(zhì)，而非法律訴訟”，為彼此都省下了一大筆法律費用。

　　打破壁壘，促成合作，納德拉的這項天賦對于封閉了四十年的微軟來(lái)說(shuō)，至關(guān)重要。

　　找回微軟的“靈魂”

　　2014 年 2 月，在納德拉被任命為微軟第三任 CEO 之初，他向全體公司員工提出首要任務(wù)既不是振興業(yè)績(jì)，也不是重組機構，而是重塑企業(yè)文化。

　　而納德拉 1992 年加入時(shí)的微軟，并不是現在這個(gè)頹唐而老邁的臃腫機構。

　　曾經(jīng)，“微軟”這個(gè)名字代表的是硅谷最先進(jìn)、最前沿、最顛覆的生產(chǎn)力。它致力于打破大企業(yè)對于計算機的壟斷，“讓每個(gè)家庭、每張辦公桌上都有一臺電腦”。

　　那時(shí)，公司里的氣氛活潑、有趣，員工心中有著(zhù)真正的使命感，充滿(mǎn)了能量。

　　然而，隨著(zhù)微軟的日益壯大，隨著(zhù) Windows 系統逐漸占領(lǐng)了全球市場(chǎng)，隨著(zhù)幾乎每個(gè)家庭、每張辦公桌上都有了電腦，微軟開(kāi)始迷失了。

　　久而久之，創(chuàng )新力遭到扼殺，反對聲遭到驅逐，每個(gè)員工都需要向其讓人證明自己無(wú)所不知，按時(shí)交付和完成的數字目標成為壓倒一切的指責擔當，一切必須井井有條，不能出任何差錯。

　　在納德拉接手微軟之前，所有人——包括納德拉自己——都在問(wèn)這個(gè)問(wèn)題，“我們?yōu)槭裁炊嬖?”

　　在當年 7 月份的微軟全球峰會(huì )上，納德拉回答了這個(gè)問(wèn)題：

　　“我們將賦能全球每一人、每一個(gè)組織，幫助他們成就不凡。”

　　“我們可以用‘成長(cháng)型思維’描述我們的新文化，任何持有這種態(tài)度和思維的人，都能擺脫束縛，戰勝挑戰，進(jìn)而推動(dòng)我們各自的成長(cháng)，并由此推動(dòng)公司的成長(cháng)。”

　　首先，納德拉堅持，所有業(yè)務(wù)都必須以客戶(hù)為中心，傾聽(tīng)客戶(hù)的需求，從而預測客戶(hù)的喜好，永遠以初學(xué)者的心態(tài)去了解和學(xué)習對方。

　　其次，尊重差異，尋求差異，擁抱差異，不再追求壓倒一切的“一致同意”，讓思維在碰撞中產(chǎn)生火花，讓創(chuàng )意在辯論中迸發(fā)靈感。

　　最后，團結一致，堅持“一個(gè)微軟”，而非各自為政的聯(lián)邦山頭，打破公司各部門(mén)的組織邊界與壁壘，朝著(zhù)共同的目標努力。

　　為了實(shí)現文化變革，納德拉發(fā)起了一年一度的跨部門(mén)“黑客馬拉松”，在數以千磅計的甜甜圈、炸雞、咖啡、啤酒之間，上萬(wàn)名來(lái)自不同國家的程序員們合作并競爭著(zhù)，為終止游戲中的性別偏見(jiàn)、幫助殘疾人提供計算服務(wù)等目標努力著(zhù)。

　　在業(yè)務(wù)上，納德拉打破了從前的固化思維，基于“云為先，移動(dòng)為先”的公司戰略，大膽將傳統的 Windows 和 Office 業(yè)務(wù)邊緣化，從上到下進(jìn)行了戰略重心的轉移，并將 Windows 經(jīng)年累月的付費升級轉為限時(shí)免費升級，受到市場(chǎng)廣泛好評。

　　同時(shí)，抱著(zhù)“終身學(xué)習，敢于承認錯誤”的態(tài)度，納德拉上臺后果斷砍掉了沒(méi)有優(yōu)勢甚至已成負累的業(yè)務(wù)板塊，裁員 1.8 萬(wàn)人，出售諾基亞。

　　微軟變了。這是所有員工最深刻的感受。它變得不再臃腫、不再遲緩，優(yōu)秀創(chuàng )意能夠得到支持，優(yōu)秀的人才能夠獲得認可。

　　納德拉重塑了微軟的文化，也重新找回了微軟的使命。

　　基于微軟的新文化，納德拉提出了指導公司發(fā)展的三大戰略愿景：

　　一、重塑生產(chǎn)力和業(yè)務(wù)流程，不再將公司產(chǎn)品局限在 Office、Windows 等個(gè)人生產(chǎn)力工具上，而是為整個(gè)團隊開(kāi)發(fā)能夠提高所有人生產(chǎn)力的協(xié)同工具，無(wú)論團隊成員們身處何地，使用的都是微軟提供的設備。

　　二、構建智能云平臺，這與重塑生產(chǎn)力和業(yè)務(wù)流程息息相關(guān)。當前，跨越地區、國家、語(yǔ)言、文化的團隊合作已經(jīng)變得越來(lái)越普遍，微軟迫切地需要一個(gè)智能云平臺，既幫助微軟提高協(xié)同工作效率，又能夠提供基于人工智能技術(shù)的預測與分析能力。

　　三、從 Windows 到 Xbox、從 Surface Hub 到 HoloLens 智能眼鏡，微軟將提供更加個(gè)性化的計算設備，讓用戶(hù)可以通過(guò)語(yǔ)音、文字、書(shū)寫(xiě)、觸碰、手勢等多種多樣的個(gè)性化體驗，滿(mǎn)足用戶(hù)的工作需求。

　　從 2014 年納德拉接手 CEO 開(kāi)始，微軟的股價(jià)終于打破了近 10 年的低迷魔咒，開(kāi)始一路穩步高漲。到了 2018 年，微軟股價(jià)已經(jīng)突破 100 美元，總市值回到了 8000 億美元的高點(diǎn)，重回世界前三。2018 年底，微軟的市值甚至短暫地超過(guò)蘋(píng)果，重新嘗到世界第一的滋味。

　　此后兩家公司你追我趕，市值一再突破高點(diǎn)，最終分別達到 2 萬(wàn)億美元的驚人數字。

　　低調的微軟掌舵人納德拉也因此受到外界關(guān)注，他的雷霆手腕——打破公司黨派斗爭、直面安卓蘋(píng)果聯(lián)合絞殺，合縱連橫、力挽狂瀾，也開(kāi)始被同行稱(chēng)道。

　　如今的微軟，有著(zhù)“個(gè)人計算”“生產(chǎn)力和業(yè)務(wù)流程”“智能云”三大業(yè)務(wù)板塊。

　　其中，智能云 Azure 是微軟“云為先，移動(dòng)為先”的戰略核心，它的高速發(fā)展是微軟近年來(lái)股價(jià)飆升的核心推動(dòng)力。它從數字技術(shù)上增強客戶(hù)的能力，優(yōu)化客戶(hù)的運營(yíng)，現成為微軟營(yíng)收增速最快的業(yè)務(wù)，并持續推動(dòng)辦公、游戲和數據等業(yè)務(wù)向云上發(fā)展。

　　產(chǎn)品和服務(wù)之間的互聯(lián)互通降低了用戶(hù)的選擇門(mén)檻，減少了微軟推廣產(chǎn)品和管理產(chǎn)品的成本。同時(shí)，更多的企業(yè)級用戶(hù)也使得微軟整體服務(wù)更加高效，帶來(lái)更大的利潤貢獻。

　　而在 2018 年以后，納德拉將工作重心放在了人工智能、混合現實(shí)、量子計算等更加前沿的科技上。

　　就在前不久的 11 月 2 日，微軟在 Ignite 大會(huì )上宣布，計劃整合其他的 Teams 會(huì )議應用、Microsoft Mesh 混合現實(shí)平臺、以及 Xbox 游戲平臺，打造微軟版本“元宇宙”。

　　受此消息影響，微軟市值于當日再度高調突破 2.5 萬(wàn)億美元，壓倒蘋(píng)果，重新登頂世界第一。

　　這也意味著(zhù)，納德拉只用 7 年，就讓微軟賺到了超過(guò) 2 萬(wàn)億美元市值，比阿里、騰訊如今的市值總和，還要多出一倍。

　　從這個(gè)意義上說(shuō)，中國科技巨頭的問(wèn)題并不是太大太強，而是比較起來(lái)，依然實(shí)力欠缺，甚至配不上全球經(jīng)濟強國與科技強國的需要和地位。
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