理想 i8 搭載的后電驅?zhuān)瑢⑹抢硐胧讉€(gè)自研、自制的核心組件。

　　文丨趙宇

　　編輯丨龔方毅

　　7 月 11 日，智能電動(dòng)汽車(chē)部件及解決方案提供商供應商，聯(lián)合動(dòng)力的深交所創(chuàng )業(yè)板 IPO 申請完成證監會(huì )注冊，標志著(zhù)其上市進(jìn)程邁出關(guān)鍵一步，接下來(lái)將進(jìn)入詢(xún)價(jià)、路演等 IPO 前的沖刺階段。這家從 A 股上市公司匯川技術(shù)分拆而來(lái)的子公司，在過(guò)去幾年中實(shí)現了驚人的業(yè)績(jì)增長(cháng)，營(yíng)收從 2021 年的 29 億元飆升至 2024 年的 162 億元。

　　在這家公司高速發(fā)展的背后，理想汽車(chē)扮演了至關(guān)重要的角色。雙方合作始于 2016 年，當時(shí)理想還在孵化雙門(mén)兩座小車(chē) SEV，而匯川技術(shù)為拓展新能源汽車(chē)業(yè)務(wù)，成立控股子公司聯(lián)合動(dòng)力，生產(chǎn)電驅動(dòng)、電控等產(chǎn)品。

　　作為行業(yè)新進(jìn)入者，聯(lián)合動(dòng)力早期還在探索大規模量產(chǎn)的經(jīng)驗，首批合作伙伴主要為同處初創(chuàng )階段的新勢力車(chē)企，包括威馬、小鵬和理想。如今隨著(zhù)理想跨過(guò)百萬(wàn)銷(xiāo)量和千億營(yíng)收的門(mén)檻，聯(lián)合動(dòng)力躋身中國最頭部新能源汽車(chē)核心零部件供應商之列，大客戶(hù)也拓展至長(cháng)安、上汽、奇瑞、長(cháng)城、小米等自主品牌車(chē)企，以及大眾、Stellantis 等國際汽車(chē)集團。

　　6 月末，我們受邀與包括聯(lián)合動(dòng)力、禾賽科技、斯科半導體、理想驅動(dòng)、寧德時(shí)代、欣旺達、地平線(xiàn)在內的數家核心供應商交流，既定議題也主要圍繞即將上市的 i8。

　　在中國造車(chē)新勢力的牌桌上，每家公司有明確的戰略?xún)?yōu)先級。比如，蔚來(lái)押注換電和服務(wù)，小鵬押注智能化技術(shù)，而理想，似乎最初先把最大的籌碼，押在了供應鏈構建上。

　　理想汽車(chē)的官方敘事是清晰的：通過(guò)與供應鏈的深入合作，實(shí)現更快速的技術(shù)創(chuàng )新、更高效的產(chǎn)品迭代，最終為用戶(hù)提供更好的產(chǎn)品體驗。這與過(guò)去諸多大廠(chǎng)效仿特斯拉、提高自制零部件數量的想法相似?；蛘咧辽俪蔀?“更精明的買(mǎi)方”。

　　在國內汽車(chē)產(chǎn)能過(guò)剩、價(jià)格戰曠日持久、行業(yè)開(kāi)始提倡 “反內卷” 的當下，這樣的戰略選擇逐漸展現出更深層的意義——這一切的前提是，理想汽車(chē)對于產(chǎn)品和技術(shù)得有足夠高的勝率。

　　從自制到合作，理想分四層管理供應商

　　常州屬于中國最大的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)集群——長(cháng)三角汽車(chē)集群，有完善的汽車(chē)配套產(chǎn)業(yè)鏈，且人力、土地成本比上海更低，所以吸引了新能源主機廠(chǎng)在附近城市建廠(chǎng)。除了理想，比亞迪也在常州建了生產(chǎn)基地，電池廠(chǎng)寧德時(shí)代、蜂巢能源、中創(chuàng )新航在常州也有布局工廠(chǎng)。

　　理想的常州基地地處當地 “滆湖” 附近，通過(guò)比較衛星地圖，也可以清楚看到當地工業(yè)產(chǎn)業(yè)的變化 —— 從幾乎全是農田到入駐多家制造業(yè)企業(yè)，江宜高速穿過(guò)園區。去年，汽車(chē)精密結構件供應商博俊科技，在理想汽車(chē)常州基地南面建成了壓鑄件工廠(chǎng)。

　　

 

　　不遠處就是聯(lián)合動(dòng)力的常州工廠(chǎng)，挨著(zhù)理想汽車(chē)零部件產(chǎn)業(yè)園。另外，在一個(gè)多小時(shí)車(chē)程外的蘇州，斯科半導體的工廠(chǎng)也坐落于此。目前，理想汽車(chē)的供應鏈體系中，江蘇省內的一級供應商占比超過(guò) 50%，而其中近 30% 位于常州本地。

　　產(chǎn)業(yè)集群化是業(yè)內比較常見(jiàn)的做法，通過(guò)縮短距離降低運輸成本，增強了供應鏈的韌性。奧迪在長(cháng)春的電動(dòng)車(chē)新工廠(chǎng)，也做到了周邊 30 公里范圍內的供應商占比 50%。

　　供應鏈的地理聚集只是第一步。近幾年汽車(chē)供應鏈管理的最大趨勢之一是 “特斯拉化”，即企業(yè)在特斯拉大獲成功后效仿其垂直整合。雖然彼此學(xué)的有多有少、甚至間歇性地學(xué)，但大體方向上在學(xué)馬斯克，強化控制、增加自研甚至自制零部件數量。

　　理想也是如此。根據我們當時(shí)看到和了解到的，目前理想基本主要根據零部件的重要性，形成四種介入程度分明的合作模式。

　　第一層，自研自制，掌控核心體驗。

　　純電車(chē)型中，后電驅作為核心驅動(dòng)單元，直接決定了整車(chē)的效率表現。因此，理想選擇自主研發(fā)和自制 i8 上的后電驅系統，通過(guò)引入碳化硅技術(shù)和永磁電機來(lái)提高效率。在 i8 追求內部空間最大化的訴求下，只有這樣才能更靈活地集成自研的碳化硅功率模塊。

　　理想汽車(chē)整車(chē)電動(dòng)產(chǎn)品負責人唐華寅對我們說(shuō)，公司想提前導入下一代產(chǎn)品技術(shù)，包括設計方案和產(chǎn)線(xiàn)工藝的調整，傳統供應商一般不會(huì )這樣做，為了確保不管哪一年，這個(gè)產(chǎn)品投產(chǎn)時(shí)在行業(yè)里都最具競爭力，所以決定自制。目前，理想已經(jīng)在 “理想驅動(dòng)” 投資建成年產(chǎn)能 100 萬(wàn)臺電驅的產(chǎn)線(xiàn)。

　　理想驅動(dòng)電驅動(dòng)工廠(chǎng)總經(jīng)理查楨補充說(shuō)，自制也可以保障供應安全。

　　第二層，自研鎖定關(guān)鍵技術(shù)，但不自制。

　　對于一些關(guān)鍵部件，理想選擇自研，然后與供應商合資制造，前電驅是比較典型的例子。

　　因為增程平臺前艙空間極其緊張、對集成度要求極高，理想選擇與匯川聯(lián)合動(dòng)力成立合資公司 “匯想”，共同研發(fā)并專(zhuān)項生產(chǎn)增程平臺的 “五合一” 前電驅。對于這種 “區別對待”，唐華寅和查楨也提到了供應鏈安全，即不把雞蛋放在一個(gè)籃子里，也是理想 “不一口吃成個(gè)胖子” 的演進(jìn)過(guò)程。

　　并且，這種合作模式實(shí)現了雙贏(yíng)：聯(lián)合動(dòng)力降低了投資風(fēng)險，理想則能深度參與技術(shù)研發(fā)。在這之后，理想獲得了行業(yè)領(lǐng)先且供應穩定的核心部件，聯(lián)合動(dòng)力的業(yè)務(wù)規模與技術(shù)影響力也隨之顯著(zhù)提升

　　斯科半導體是理想在供應鏈上游布局的關(guān)鍵一環(huán)。2022 年 3 月，理想與三安半導體合資成立這家公司、持股 70%，目的是掌握第三代半導體，碳化硅車(chē)規芯片模組的自研自產(chǎn)能力。截至目前，理想和三安已累計為斯科注資 5 億元。

　　從 2022 年 8 月工廠(chǎng)開(kāi)始建設到 2023 年 7 月正式啟動(dòng)，斯科用時(shí)不到一年。今年 5 月，斯科為理想 i8 提供的碳化硅功率模塊量產(chǎn)交付，后續會(huì )在位于常州的理想驅動(dòng)工廠(chǎng)內集成為后電驅總成。

　　這種深度自研帶來(lái)的回報顯著(zhù)。據斯科生產(chǎn)運營(yíng)部負責人黃天鳴介紹，理想 i8 的后電驅在搭載其碳化硅功率模塊后，相比傳統 IGBT 模塊，整車(chē)續航能增加約 47 公里，同時(shí)模塊高度減小約 40 毫米。

　　唐華寅補充解釋了這 40 毫米的價(jià)值：理想 i8 的后電機布置在三排座椅下方，電機高度每下降一毫米，都是在為乘員艙爭取縱向空間。對于地板更高的電動(dòng)車(chē)來(lái)說(shuō)，后排頭部空間是最難優(yōu)化的痛點(diǎn)之一，因此這 40 毫米對于改善坐姿、提升空間感來(lái)說(shuō)十分重要。

　　第三層，深度合作，定義前沿技術(shù)。

　　例如，理想曾投入數百人，與寧德時(shí)代合作研發(fā) 5C 超快充麒麟電池。這塊電池首搭理想 MEGA 車(chē)型，可實(shí)現充電 12 分鐘，續航 500 公里。經(jīng)過(guò)技術(shù)迭代，第二代麒麟電池也已經(jīng)搭載在 2025 款理想 MEGA 等車(chē)型上。

　　類(lèi)似的還有另一家動(dòng)力電池公司欣旺達。其為理想成立了專(zhuān)門(mén)事業(yè)部，兩年內團隊規模擴充到近 1700 人。欣旺達理想事業(yè)部總經(jīng)理陳輝說(shuō)，這個(gè)事業(yè)部可以視為理想與欣旺達共同組建的聯(lián)合公司，雙方在企業(yè)文化、工作流程等方面都將實(shí)現高度融合與協(xié)同。

　　例如，理想的整車(chē)數據也會(huì )接入欣旺達系統，雙方通過(guò)共享售后數據和整車(chē)表現數據，建立預警模型，提前識別并防范潛在的質(zhì)量問(wèn)題。

　　第四層，戰略合作，優(yōu)化產(chǎn)品定義。

　　以地平線(xiàn)為例，征程 3、征程 5 芯片是在理想首發(fā)上車(chē)，征程 6M 目前也已搭載在理想 2025 款 L 系列智能煥新版車(chē)型上。為滿(mǎn)足理想標配激光雷達的技術(shù)訴求，地平線(xiàn)將征程 6M 的存儲器 DDR(雙倍速率同步動(dòng)態(tài)隨機存儲器)顆粒從 4GB 升級到 6GB。

　　另一個(gè)典型案例是和禾賽定制激光雷達，從而實(shí)現更高的點(diǎn)云分辨率和更強的全天候能力，體積也較上一代激光雷達 AT128 大幅縮小。

　　技術(shù)價(jià)值與資本投入，決定介入深度

　　過(guò)去幾十年里，汽車(chē)制造商將大部分制造環(huán)節外包以專(zhuān)注于設計、供應商管理和零部件組裝，自己更多扮演 “發(fā)包商” 角色 —— 這種做法后來(lái)受到疫情和特斯拉成功的巨大沖擊。

　　在汽車(chē)公司 “特斯拉化” 的進(jìn)程里，理想也在迭代著(zhù)它的供應鏈管理邏輯：根據技術(shù)戰略?xún)r(jià)值、供應鏈發(fā)展階段和資本投入密度，決定在產(chǎn)業(yè)鏈的相應環(huán)節介入多深。

　　針對技術(shù)快速迭代且直接影響用戶(hù)體驗的核心環(huán)節，理想會(huì )選擇 “重度介入” 模式，通過(guò)自研自制或技術(shù)自研、合資生產(chǎn)來(lái)構筑產(chǎn)品競爭力，甚至不惜為此付出額外成本;

　　而在技術(shù)相對成熟，或技術(shù)雖在迭代但資本投入巨大的環(huán)節，理想采取 “輕度介入” 模式，選擇自研設計、委托代工，或與供應商合作研發(fā)、由供應商負責生產(chǎn)，以實(shí)現風(fēng)險與收益的平衡。

　　值得注意的是，理想還會(huì )在關(guān)鍵領(lǐng)域刻意保持零部件 “自研” 與 “外采” 兩條路徑并存，以形成良性競爭，確保持續實(shí)現技術(shù)進(jìn)步與成本優(yōu)化。

　　以前述的電驅動(dòng)為例，據唐華寅介紹，除了純電和增程對電驅動(dòng)的不同需求外，電驅動(dòng)供應商在為多家車(chē)企服務(wù)時(shí)，通常需要設計通用化方案來(lái)滿(mǎn)足不同客戶(hù)需求，這種 “一對多” 的產(chǎn)品往往難以在性能和效率上做到極致。

　　為了保障供應鏈安全，此類(lèi)重要部件也不能完全自研。目前理想全資子公司理想驅動(dòng)與合資公司匯想都會(huì )優(yōu)先滿(mǎn)足理想的供貨需求，同時(shí)理想還會(huì )向博格華納、聯(lián)合電子、華為數字能源等廠(chǎng)商外采部分電驅動(dòng)總成。兩者的具體比例會(huì )根據產(chǎn)能利用率和成本攤銷(xiāo)情況動(dòng)態(tài)調整。

　　在電驅動(dòng)核心部件功率模塊層面，碳化硅器件等半導體技術(shù)正處于快速發(fā)展期，具有較大的性能提升潛力，理想負責設計，把耗資巨大的制造環(huán)節按照行業(yè)分工原則交給晶圓廠(chǎng)。

　　在對動(dòng)力電池的布局方面，理想的策略也是類(lèi)似的。電芯是核心技術(shù)載體，因此理想將研發(fā)的重點(diǎn)集中在電芯技術(shù)上，特別是 5C 超充這樣的前沿技術(shù)領(lǐng)域，再配合電池包結構保護等其他領(lǐng)域輔助。

　　而由于電芯生產(chǎn)同樣屬于資本密集型產(chǎn)業(yè)，理想對其采用與碳化硅芯片一致的合作模式：深度參與電芯的材料配方的研發(fā)，但將制造環(huán)節委托給寧德時(shí)代、欣旺達兩家專(zhuān)業(yè)電池廠(chǎng)商，這樣既能確保技術(shù)先進(jìn)性，又可以避免巨額固定資產(chǎn)投資。

　　為支撐這套多層級的供應鏈控制體系，理想在供應商準入方面建立了嚴格標準。理想采購部人士告訴我們，理想目前約有 500 家供應商，未來(lái)將逐步收斂供應商數量，通過(guò)項目累加實(shí)現聚量增效，以獲得更具競爭力的成本優(yōu)勢。

　　而在供應商選擇方面，理想目前更青睞上市公司，始人仍在管理崗位是個(gè)加分項。

　　“理鏈” 能否奏效，取決于產(chǎn)品判斷力

　　在建設供應鏈的過(guò)程中，理想也曾經(jīng)歷過(guò)波折和起伏。

　　一個(gè)問(wèn)題是沒(méi)有及時(shí)投入。2019 年，理想董事、美團 CEO 王興曾建議李想提前布局供應鏈。王興當時(shí)認為，如果理想提前擴大生產(chǎn)規模，即便造成損失，也只是因建廠(chǎng)浪費一兩個(gè)億;但如果市場(chǎng)增長(cháng)起來(lái)而產(chǎn)能跟不上，造成的損失可能會(huì )是數十億甚至數百億元。

　　另一個(gè)問(wèn)題是理想銷(xiāo)量波動(dòng)給供應鏈造成損失，這種情況發(fā)生過(guò)兩次。

　　第一次是在 2022 年三季度，理想 ONE 提前停產(chǎn)。李想曾在微博上回憶，當時(shí)問(wèn)界 M7 的發(fā)布直接重創(chuàng )了理想 ONE，“我們從來(lái)沒(méi)遇到過(guò)這么強的對手，很長(cháng)一段時(shí)間毫無(wú)還手之力”。理想 ONE 銷(xiāo)售崩盤(pán)不僅讓理想在一個(gè)季度內虧損十幾億元，還導致大量一線(xiàn)銷(xiāo)售人員離職。

　　這次提前停產(chǎn)對理想上游供應鏈造成直接影響。2022 年三季度，理想的汽車(chē)毛利率環(huán)比下滑 9.2 個(gè)百分點(diǎn)至 12%。理想汽車(chē) CFO 李鐵當時(shí)解釋稱(chēng)，這是因為理想對供應商做出過(guò)原材料購買(mǎi)方面的承諾，車(chē)型提前停產(chǎn)后，理想需要做出賠付。

　　第二次是去年 MEGA 上市失利。理想供應鏈副總裁孟慶鵬曾告訴我們，MEGA 的銷(xiāo)量不達預期，主要是因為理想對銷(xiāo)量預判不準確，實(shí)際銷(xiāo)量遠低于規劃。

　　上市前，理想預期 MEGA 成為 50 萬(wàn)元以上銷(xiāo)量第一的產(chǎn)品，不分能源形式、不分車(chē)身形式。但上市后，其銷(xiāo)量遠未達到預期，曾連續 7 個(gè)月的單月交付量不足 1000 臺。孟慶鵬當時(shí)提到：“很多為我們專(zhuān)門(mén)投建產(chǎn)線(xiàn)的供應商受到較大影響，投產(chǎn)后產(chǎn)能沒(méi)有拉上來(lái)，但成本已經(jīng)產(chǎn)生。”

　　雖然經(jīng)歷過(guò)這些波折，但因為產(chǎn)品銷(xiāo)量好、公司業(yè)績(jì)好，有關(guān)于 “理鏈” 的討論近期開(kāi)始增多。

　　在這之前，國內主要兩家車(chē)企的供應鏈最具代表性：特斯拉供應鏈(“特鏈”)注重提高效率，比亞迪供應鏈(“迪鏈”)注重控制成本。

　　前者是重塑了汽車(chē)生產(chǎn)流程，核心理念是通過(guò)效率提升實(shí)現成本優(yōu)化。比如，特斯拉借助平臺化和集成化策略，大幅減少了供應商數量——單款車(chē)型的零部件數量比行業(yè)平均水平減少 20% 至 30%，Model 3 和 Model Y 兩款主力車(chē)型加起來(lái)的供應商總數僅為 150 家。這種做法不僅降低了管理復雜度，也提升了規模效應。

　　比亞迪供應鏈更強調通過(guò)規模效應實(shí)現成本控制，這也是其能不斷推出高性?xún)r(jià)比車(chē)型的關(guān)鍵。與特斯拉的精簡(jiǎn)供應商策略不同，比亞迪并不刻意減少供應商數量，反而通過(guò)引入二供、三供、四供等機制，讓不同供應商在同一零部件上展開(kāi)價(jià)格競爭。

　　至于理想供應鏈(“理鏈”)，按照一位美資 Tier 1 高管的話(huà)說(shuō)，是先定義產(chǎn)品、再選擇適合的供應商，賣(mài)出商品、獲得利潤、取得雙贏(yíng)，而不是單純的 “找資源”。

　　如今理想聚集了千億資本，因而得以在純電平臺上再激進(jìn)一點(diǎn)。當然，這種模式的核心風(fēng)險也很明顯 —— 如果理想對市場(chǎng)需求或技術(shù)趨勢判斷失誤，不僅會(huì )導致大量研發(fā)投入打水漂，還可能因為產(chǎn)品定義錯誤而錯失市場(chǎng)機會(huì )。

　　題圖來(lái)源：《模仿游戲》